erp系統(tǒng)工作年度總結

　　總結是指對某一階段的工作、學習或思想中的經(jīng)驗或情況進行分析研究，做出帶有規(guī)律性結論的書面材料，通過它可以全面地、系統(tǒng)地了解以往的學習和工作情況，讓我們一起認真地寫一份總結吧。但是卻發(fā)現(xiàn)不知道該寫些什么，以下是小編精心整理的erp系統(tǒng)工作年度總結，歡迎閱讀與收藏。

erp系統(tǒng)工作年度總結1

　　自進入ERP咨詢實施行業(yè)以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在項目中經(jīng)歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，痛并快樂著是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經(jīng)過技術支持顧問到ERP實施顧問再到ERP管理咨詢顧問的轉(zhuǎn)變，個中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。

　　回首起來，這9年間，共經(jīng)歷了3個主要的發(fā)展階段：

　　一、 技術支持工作為主的工程師

　　20xx年有幸進入某臺資企業(yè)，并幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，后來主導整個企業(yè)的ERP項目實施與后續(xù)的技術支持工作。當時是從工程設計職位轉(zhuǎn)行作ERP實施，當時行業(yè)的工作經(jīng)驗應該是從零開始，好在有臺灣的咨詢顧問指導，盡管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現(xiàn)在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統(tǒng)學習過項目管理的知識無法給以準確的總結罷了。現(xiàn)將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：

　　1.項目范圍問題

　　首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業(yè)的價值點，這個就是范圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統(tǒng)，或者稱之為管理工具，它一定要給企業(yè)帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現(xiàn)在哪些具體的職能部門？哪些作業(yè)流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執(zhí)行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。

　　臺灣顧問在此方面的確很有經(jīng)驗，調(diào)研做的非常仔細，項目范圍說明書也做的非常細致，而且一定要企業(yè)的高管簽字確認。

　　2.項目時間管理問題

　　談及時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對于企業(yè)而言，配合實在是難以如愿。直至后來咨詢方提高了顧問人天費用后才予以重視，這個對于我后來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執(zhí)行，尤其對于顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證！

　　3.項目溝通問題

　　在甲方作項目經(jīng)理的這段時間，使我印象很深刻的'就是：所有項目相關的事宜均需書面表達，并顧問方、企業(yè)方確認，讓當時是客戶項目經(jīng)理的我由感覺繁瑣到接受確實經(jīng)歷了一段時間。

　　4.項目經(jīng)理授權問題

　　這里指的是企業(yè)方項目經(jīng)理的授權，在項目開工之初一定切記要跟企業(yè)方的高層溝通清楚，項目經(jīng)理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業(yè)的網(wǎng)絡管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協(xié)調(diào)，在管理基礎尚好的外資企業(yè)尚且如此，況私營企業(yè)乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最后還是靠顧問支招，才得以度過內(nèi)部協(xié)調(diào)這道難關！

　　5.問題

　　要充分地調(diào)研，多層次、多角度地考慮業(yè)務流程重組對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的地雷，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：單體企業(yè)的核算突然變成了類似多體企業(yè)的事業(yè)部制核算，給ERP的業(yè)務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式�！�—早知如此，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。

　　6.項目風險問題

　　任何管理變革項目都有風險，因為它是在進行變革，ERP項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。項目實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。

　　費用超預算了、組織人員變更了、項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……

　　7.驗收標準問題

　　這點是有教訓的，當臺灣顧問拿著厚厚一疊項目范圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業(yè)方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致項目驗收整整延期了一年半！教訓啊。

　　總體而言，在企業(yè)（甲方）4年時間內(nèi)，還是學到了很多很多項目管理和ERP的基礎知識，對后來介入ERP咨詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在企業(yè)的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業(yè)的通常管理規(guī)則和要點。

　　二、 ERP軟件實施顧問

　　自20xx年進入金蝶軟件（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟件實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間里，接受了良好的職業(yè)訓練和項目歷練，對一個從甲方企業(yè)到乙方管理軟件公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：

　　1.由甲方變乙方

　　這個主要是思維定位和工作定位的轉(zhuǎn)變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施項目的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉(zhuǎn)換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。

　　2.快速適應多項目實施的工作環(huán)境

　　在企業(yè)做項目經(jīng)理，面對的只是單個的項目，工作計劃、時間調(diào)度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環(huán)境相對單一；在管理軟件公司，顧問必須學會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，后來總結出幾點：

　　首先：要將手頭的項目按照行業(yè)抓住共性，即行業(yè)性，歸納總結出該行業(yè)共同的管理特點、業(yè)務需求、行業(yè)特色，同一行業(yè)的項目即可基本套用了；

　　其次：重視同行業(yè)不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個行業(yè)，做相同的產(chǎn)品也有個性。個性化的需求通常是企業(yè)非�？粗氐牟糠�，要采取措施使之盡量滿足；

　　再次：要善于運用公司的資源為項目提供盡可能多的支持，比如總部的技術支持，同事間類似行業(yè)項目的交流、公司高層的支持等。

erp系統(tǒng)工作年度總結2

　　一、需求調(diào)研：

　　1、調(diào)研工作不夠細致，對某些特殊業(yè)務的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設置后，業(yè)務無法流轉(zhuǎn)，導致數(shù)據(jù)基礎數(shù)據(jù)錄入后的返工；C：需要二次開發(fā)才能實現(xiàn)的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些情況的發(fā)生都會使操作人員產(chǎn)生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

　　2、在調(diào)研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業(yè)務，應詳細的了解業(yè)務的操作流程，并收集相關資料，調(diào)研結束當天就應根據(jù)紀錄，經(jīng)調(diào)研小組討論后，出具相關調(diào)研總結報告；調(diào)研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。

　　3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業(yè)務人員的極力推動下上ERP的，在現(xiàn)有產(chǎn)品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預測不準。滿足了關鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結束項目。

　　4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經(jīng)提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

　　5、由用戶在消化軟件的基礎上設計自己的業(yè)務流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業(yè)務是最熟悉的，執(zhí)行起來也比較方便。

　　6、項目調(diào)研雖然重要，但由于在調(diào)研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經(jīng)常會出現(xiàn)問非所答，所以調(diào)研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調(diào)研報告去實施，否則實施過程必會出現(xiàn)過多的反復。調(diào)研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

　　二、系統(tǒng)初始化：

　　1、正式初始數(shù)據(jù)之前，發(fā)現(xiàn)基礎數(shù)據(jù)準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發(fā)現(xiàn)自己的賬目比較混亂，比如：有時產(chǎn)生倉庫賬和財

　　務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

　　2、在初始數(shù)據(jù)過程中，對用戶的各種數(shù)據(jù)和業(yè)務，要做出正確的分析和判斷，盡可能發(fā)揮軟件的優(yōu)勢，避免返工。

　　3、不要輕易答應用戶將老系統(tǒng)中數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入新系統(tǒng)，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數(shù)據(jù)不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發(fā)現(xiàn)，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導入，一定要反復做測試。

　　4、千萬不要替用戶做初始數(shù)據(jù)和初始化，不管企業(yè)有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

　　5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數(shù)據(jù)或錄入數(shù)據(jù)過程中，工作不夠認真、仔細，可能產(chǎn)生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業(yè)建立審核機制，做為實施顧問，要經(jīng)常在軟件界面中查詢相關數(shù)據(jù)，幫助分析數(shù)據(jù)的正確性，發(fā)現(xiàn)錯誤及時糾正。

　　6、在初始化時，注意權限設置，像維護工具、各個系統(tǒng)的系統(tǒng)參數(shù)設置、基礎數(shù)據(jù)維護、單據(jù)記帳等功能權限不要賦予無關的人員。

　　項目組織：

　　1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實施中，發(fā)揮領導作用，會產(chǎn)生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。

　　2、企業(yè)認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領導必須重視，領導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟件。而是要在總體上安排計劃，協(xié)調(diào)人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

　　3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學習到新東西，工作量可以適當?shù)脑亠柡鸵恍�，給每個人規(guī)定任務完成的最終時間，把他們的.積極性調(diào)動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經(jīng)理自己是不行的，注意調(diào)動內(nèi)部和外部的力量。

　　項目管理

　　1. 重視項目周報的編制質(zhì)量和及時性。

　　項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發(fā)、項目管理、商

　　務等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關人員沒有及時響應或反饋意見，比如需要商務經(jīng)理協(xié)調(diào)的問題，大家反映了，商務經(jīng)理沒有響應，那出了問題，是商務經(jīng)理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經(jīng)理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發(fā)、高層領導協(xié)調(diào)的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

　　周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內(nèi)容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發(fā)進度的要求、項目團隊內(nèi)部問題等不方便客戶了解的內(nèi)容，可以單獨一份發(fā)給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最后就拖長了。

　　對周報的報送時間請大家注意，既然我們規(guī)定是周一上午報送，就應該按時報送，這本身也是體現(xiàn)項目經(jīng)理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經(jīng)理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區(qū)三位同事因為沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應該有所體現(xiàn)。

　　有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養(yǎng)的角度，項目經(jīng)理也可以讓實施經(jīng)理寫周報，項目經(jīng)理最后審核補充。

　　2. 合理控制需求。在項目實施的過程中，企業(yè)肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業(yè)要求時，要以合同為依據(jù)，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。

　　3. 對于客戶提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開發(fā)經(jīng)理或產(chǎn)品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。

　　4. 具體問題具體分析，不要什么事都憑經(jīng)驗去做，有時，僅憑經(jīng)驗做事會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)驗會讓你錯誤。

　　5. 項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現(xiàn)場，平常即使用戶不反映問題，也常到現(xiàn)場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現(xiàn)問題后，用戶也不會出現(xiàn)過激的反應。

　　6. 對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協(xié)商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經(jīng)驗教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們?yōu)橹鳌?/p>

　　7. 為保證客戶數(shù)據(jù)安全，防止不必要的數(shù)據(jù)泄密，發(fā)生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內(nèi)部建立客戶數(shù)據(jù)保密制度，可參考如下：

　　客戶的數(shù)據(jù)在沒有項目經(jīng)理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內(nèi)部人員）作測試、模擬以及其他用途。 對于客戶的數(shù)據(jù)界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的數(shù)據(jù)作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶數(shù)據(jù)資料，以非真實數(shù)據(jù)可以引用。

　　不允許將其他客戶的數(shù)據(jù)在另外一個客戶的服務器上恢復后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

　　對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發(fā)人員對客戶數(shù)據(jù)庫作測試分析這種情況，發(fā)到公司的數(shù)據(jù)庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

　　不要在一個客戶現(xiàn)場，太多的談另外一個客戶的一些業(yè)務流程以及機構設置、人員關系等情況。

　　現(xiàn)場實施人員在幫客戶設置權限時一定要注意嚴格設置功能權限和數(shù)據(jù)權限，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的數(shù)據(jù)，不該設置的權限一定不要隨意給客戶設置，最好讓客戶有嚴格的權限申請流程，由專人來設置。

【erp系統(tǒng)工作年度總結】相關文章：

erp系統(tǒng)是什么03-23

erp工作總結06-18

erp項目總結02-25

ERP培訓總結04-15

ERP工作總結15篇11-13

erp工作總結(15篇)04-04

水利系統(tǒng)年度工作總結01-03

ERP營銷總監(jiān)工作總結03-08

erp沙盤模擬總結01-22