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領導力的原點
在日常生活中，我們或多或少都會接觸過領導力的相關知識，下面小編為大家整理了關于領導力的原點相關內容，歡迎分享，希望對大家有幫助。
領導力的原點
通常，大家會覺得使命太虛太宏大。其實，使命是組織，團隊存在的理由，它是大家共同的方向，是前行的指引，是以終為始。前些天，阿里畢業(yè)生社群里聽到個分享，有個工號200+的阿里人在追憶當年時，說了句：當第一次聽到馬云說使命是“讓天下人沒有難做的生意時”，老實說，心里只是嘀咕了下，“于我何干”，不知道也不關心使命到底是個啥。深有同感。但是，從開始的不關心，到了后來的為這個使命所震撼、并自豪，到日常工作思維中，不自覺就會以這句話為標準，這就是使命的力量。
不要說2000年的阿里巴巴，即使今天，又有多少企業(yè)老板真正明白使命的作用？老板創(chuàng)建公司，一定有個方向，但未必能清晰表達。身為HRBP的移動互聯(lián)時代的我們，則必須會，why？老板寄予你厚望去激發(fā)員工的工作激情。福利等小恩小惠頂多換來員工一時的溫暖感，卻無法激發(fā)他的內在動力和潛能。使命可以。使命是廣而告之”我們?yōu)槭裁匆@么做“，”我們的目標是什么“。使命聚集了有共同理想的人。使命是摸索前行中的明燈，使命可以保障行動不偏離方向。
作為老板和員工之間的橋梁，HR必須確保組織的使命為每一個人知道，尤其是中基層的管理者，因為他們上情下達，是組織的腰部力量。較為常見的現象是，組織以為員工知道，員工嘴巴上知道，心里不知道。使命對他們而言，只是掛在墻上的一句話。以8年的阿里歷程，深知馬云最厲害的地方在于，使命所承載的感染眾人的能力，以及用扎實靈活的組織文化保障使命/目標逐步達成的領導力。作為HRBP，如果企業(yè)已經有明確使命，你得確保你對口的團隊人人都很清楚使命是什么，為什么。如果沒有，你得發(fā)動骨干力量幫老板“造”一個出來，換句話說，是共啟愿景。
我記得，最早阿里的使命，是印在單頁上的一句話，是團建活動時阿里學院時任院長要求每個人說出自己的理解。自己最深的感受是，當公司用制度、用機制來確保你知道，當公司用年會、用績效考核來不斷宣傳和加強自己的使命和價值觀，當面對市場和客戶的考驗時總有使命來作為指引和判斷，使命自然而然就能清晰刻入每個人的腦海里。組織經由團隊leader認同使命、共啟愿景的程度，決定了企業(yè)能走多遠。使命/愿景不是海市蜃樓，它的任務是告訴大家為什么要這么做，企業(yè)為什么值得追隨，它能帶領大家走向可見的未來。
使命使大家有了清晰的目標。使命使得企業(yè)的生命有了活力。使命是領導力的原點。
拓展閱讀：領導力提升路徑
（一）培養(yǎng)技能。
如果你工作效率非常低、拖沓，那么你與人合作的時候效率就不可能高。所以大多數人和別人合作不好的原因，首先在于自己本身的工作技能不過關。假如你拿到一個項目的時候，完全沒有思路，不知道怎么入手，那么即使你和別人合作，仍然也不會好。我們很多人獨立工作時就沒有一個邏輯，缺乏有效的流程，所以要想和別人合作順暢，你必須把自己的工作效率提升起來。
如何提升自己的工作效率？首先我們要知道工作技能包含哪些內容，一個人的工作技能至少有五個方面：制定目標能力、思考能力、學習能力、專注能力、還有給出反饋能力。而我個人覺得高效思考、分析問題的能力很關鍵，有了正確的分析，才能找到正確的解決路徑，所以思考解決問題的能力是基礎。我們大多數人遇到問題的時候，很容易會從問題的表象跳到解決方案上，你有什么問題我告訴你答案，其實這就缺少了一個有邏輯的中間系統(tǒng)思考過程。當你擁有一個規(guī)范的思考框架去抽象思考時，就可以根據這些規(guī)范思考的流程提出一些更有效的建議。
這就是思考問題的“四個步驟”：
（1）分析問題是什么，描述我們過去的現狀是什么。
�。�2）分析問題可能的原因是什么，就是我們分析現在已存在的問題，理論上的原因。
�。�3）分析該采取的策略是什么，就是給我們的行動找抓手、找方向。
�。�4）具體的步驟是什么，就是要落實到我們接下來行動內容。這“四個步驟”也可以簡稱為：問題、分析、戰(zhàn)略、策略。
推動落實“三大法寶”同樣是在培養(yǎng)技能，這是我們每一個團隊領導者的基本技能。在我們的系統(tǒng)中培養(yǎng)技能，首先要培養(yǎng)“三大法寶”的技能，一個團隊間的合作，團隊和團隊間的合作，“三大法寶”都是落腳點，不能掌握“三大法寶”技能，在我們的系統(tǒng)中你很快就會被淘汰。我們在推動落實的過程，必須注重團隊內每一個人的“三大法寶”技能，把“三大法寶”系統(tǒng)地連接起來運用。如果每個人都具備了這個基本技能，我們的團隊運轉效率就會大大提升。
�。ǘ┟鞔_目標。
我們很多人對團隊合作有一個誤區(qū)，就是覺得團隊合作就是把一幫人聚集起來，干一件事，開始工作就好了。事實上一幫人在一起并不代表就是團隊，也可能是團伙。只有一幫人心在一起，目標一致，這才是團隊。
如果團隊中的每個人都有自己的想法，大家都一意孤行往自己想要的方向干，這樣大家的力氣能使到一塊嗎？反之，如果每個人目標都非常清晰，都知道如何去實現目標，那整個團隊的效率和士氣絕對很高。
如何讓團隊的每一個人都能夠清楚團隊目標？關鍵要做到以下兩點：
（1）不要直接給大家布置一個任務和目標，你要讓大家明白每個任務和目標背后的原因是什么。
�。�2）讓大家共同參與到制定目標中，你可能覺得團隊中的人很多，如果大家一塊參與目標，那就亂套了，而且太困難、不現實。其實這個問題解決起來也很簡單，就是充分發(fā)揮我們的平臺作用，統(tǒng)一價值觀和相互學優(yōu)，再往深入說就是統(tǒng)一目標和工作方向，并將別人的長處通過學習變成自己的技能。從我們的高級平臺到柜組管理平臺，其實每個平臺都發(fā)揮著統(tǒng)一價值觀和相互學習的作用。
結合我們實際工作，就是提升管理人員的平臺主持能力，讓每個平臺都發(fā)揮價值，而不是流于形式，我們不要無效的平臺。
（三）影響別人。
影響別人只需要你掌握三個技巧：提問、作答和示范。改變別人最好的方法就是“提問”，通過問答形式來統(tǒng)一我們的工作目標和思路。第二個技巧就是“作答”，這一步也是我們最容易犯錯的地方，因為我們往往是知道有很好的方法，告訴大家就行了。比如你經常會聽到這樣的說法：“來，大家這么做，我們先聯(lián)系經理、主任討論，然后制定一個計劃……”如果你這么說，就會讓大家覺得你在命令他。我們要知道“告訴別人你的想法”和“提出你的想法”是不一樣的，所謂“告訴別人你的想法”就是“我命令你這是一個好主意，你該這么做”，而“提出想法”是“我給你解釋一下，我有這么一個想法，你看行不行”。第三個技巧就是“示范”，以身作則影響別人是最好的方法。柳傳志說過：激勵員工的唯一辦法就是以身作則。不過特別要注意，不是你采取了行動別人就會跟你做，想要讓以身作則的示范發(fā)揮效果，也是有技巧的，你的示范行動必須能夠被別人看見。作為團隊領導的人，如果每天都在堅持去做，那么就能影響到團隊里的每一個人，落實“三大法寶”更要以身作則，帶動和影響他人更好地去落實和運用。
打鐵還需自身硬，把能力練到極致，把一切日常工作納入“三大法寶”來提升我們的團隊領導力，變被動為主動，主動提升自身的一切能力，用自己的能力去幫助下屬理清思路，讓下屬更好地實現價值，從而提升團隊勝任能力和工作效率。
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