《目標》讀后感（精選5篇）

　　當品味完一本著作后，相信你心中會有不少感想，寫一份讀后感，記錄收獲與付出吧。那么你真的會寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的《目標》讀后感（精選5篇），希望能夠幫助到大家。

　　《目標》讀后感1

　　最近看了一本入門的管理書籍——高德拉特寫的‘目標’，本來就是因為它像小說一樣的`文風(fēng)才決定看一看的，太嚴肅的專業(yè)書籍我看兩頁就會放棄，大家都比較弱，讀圖時代嘛，書寫得很淺顯，但是確實能引發(fā)很多思考。

　　內(nèi)容并不復(fù)雜，讀到1/3的地方就想放棄，因為覺得說的就是短板理論嘛，地球人都知道，但是忍住了，讀完后，覺得整個事情就像序言中提到的，常識并不表示簡單，很多道理大家都知道，但是僅僅是知道而已，大多情況下都沒有進一步的思考和挖掘，平時也很少采用這些方法以至生出很多的困擾和煩惱。而且，遠不是短板理論這么——不能說簡單，應(yīng)該是不容易被忽視或不像看上去那么簡單，說話真累。

　　無聊時可以看看。資治通鑒就很煩了，現(xiàn)在上冊才看了一半，文言文遠沒有三國演義那樣的白話文看過去有勁，弱嘛，看到目前不覺得其中講的是管理策略，但是小手段還是蠻多的，也許多看幾遍會有更深的感受，可是，誰受得了把這書看n遍？！還是看艾略特的波浪理論算了，弱嘛，缺錢花��！

　　《目標》讀后感2

　　這本書剛開始我以為是一本理論書，因為這本書我是無意中看到借回來的，我當初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下，可能我當初需要尋找我自己的目標吧，我好像一直都沒有固定的一個目標，我總是隨心而欲，每次都是當發(fā)生什時候才想到做什么，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案，所以我只能通過書給我答案。

　　但讓我很意外的是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識管理，這本書讓我愛不釋手，其中一個原因是這是小說，我比較喜歡看小說，另外一個原因是，它是講管理方面的，我也不知為什么，我突然上喜歡管方面的書�；蛟S，這給了我一個啟示，往管理方面走……

　　《目標》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“TOC制約法”。通過對工廠實施TOC之后，從危機四伏，到逐步化險為夷，進而否極泰來這一過程引人入勝的`敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

　　身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理，獨創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”，并以此寫下了一系列企管小說，現(xiàn)已風(fēng)靡全球。

　　這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起、化解壓力、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動與結(jié)果的因果關(guān)系，從而獲得一種適用各種企業(yè)的、明了快捷的、簡單到接近常識的解決復(fù)雜管理問題的方法。

　　就是因為有了一個目標，才能使羅哥化險為夷，讓一切都有方向，雖然危機重重，但他始終不放棄，為了幾千名員工，為了自己，找出一條新路來；同時，羅哥面臨著另外一道難題，因為羅哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……

　　營救工廠，挽會愛妻，是他的目標，正是因為新穎管理的法，挽救了他的事業(yè)；他的執(zhí)著，挽救了他的家。平時我們或許沒留意細節(jié)，每件事都是從細節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲，是與生產(chǎn)流程相關(guān)；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題……

　　這些或許很多人都不理解，但只要你有略看一下這本書，你就會發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了……

　　《目標》讀后感3

　　去年我讀過的一本書《目標》，書里所記述的理論和精髓思想至今仍使我印象深刻，對我現(xiàn)階段有著很大的幫助，閱讀之后結(jié)合自己讀后的感悟，得到了以下三點體會。

　　書中的主人公羅哥前期似乎是在進行“改善行動”——購買機器人，這似乎提升了工作效率，但如果企業(yè)的目標是為了多贏利，購買機器人并不能幫助企業(yè)多贏利，這樣的行動也只能定義為改變，而不等于改善。反思我們的企業(yè)，大到?jīng)Q策，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標、故此失彼、丟了西瓜揀芝麻的時候？

　　小目標是否圍繞大方向，決策是否圍繞戰(zhàn)略，是我們不能不關(guān)注的。對于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱�。否則，企業(yè)似乎總在變革、我們似乎總在創(chuàng)新，但效果卻甚微。只有聚焦目標，才能圍繞目標進行有效改善。那么如何聚焦目標呢？只有認清目標，才能聚焦目標；而只有理清現(xiàn)狀，才能認清目標。

　　這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟，這也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式，但是，思維的出發(fā)點是站在系統(tǒng)的角度，即在思維具有高度和廣度的前提下，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題，再圍繞核心問題，深入思考解決方案。

　　在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個工序；在企業(yè)的整個系統(tǒng)中，限制可能來自于一個部門或一個中心；在整個價值鏈中，限制可能來自于企業(yè)外部的市場。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸、問題），是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題，從整體的、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急、對系統(tǒng)限制的程度�！闭�如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實，然后很有邏輯而且精確地評估一下見到的現(xiàn)狀就好了�！�

　　任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心問題的。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸、打破瓶頸）強調(diào)了改善的目標是圍繞已經(jīng)識別的核心問題。

　　在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步，強調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善。我的理解是，對組織來說，問題永遠只解決了一半，除非持續(xù)改善。解決了一個問題容易，難的.是有始終可以解決問題的心態(tài)，即持續(xù)改善的心態(tài)。

　　當企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時，正如書中所說，“主要都是在三個條件都滿足的時候才會放手去實施。首先，有真正的壓力必須改善。第二個條件是他們很明確地看到，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了。第三個條件是有一股力量推動他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書，也可能是一個課程，或者是一個顧問。

　　但是，當燃眉之急的問題解決之后，當初救火的痛或被火燒的痛會漸漸忘掉，這也是人性的弱點——惰性，而企業(yè)的管理離不開人，自然組織中也會存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫，又再意識到改善的迫切性。如此，改善總是陷于被動的、救火式的惡性循環(huán)。

　　《目標》一書的精髓遠不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后，還會有更多不同的感悟。

　　正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我們腦子里，期望我們引起注意，引以為用，讓它們在生活、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用。

　　在實踐中檢驗理論的效果，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實際的原則。好的理論只有聯(lián)系實際，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

　　《目標》讀后感4

　　花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質(zhì)都是簡單的。

　　《目標》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。

　　《目標》一書中對傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關(guān)。

　　本書首先給出了公司的最根本的目標：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經(jīng)常被一些其他的目標所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經(jīng)常說的提高生產(chǎn)效率，降低成本，這些目標最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現(xiàn)象。

　　有了衡量指標和統(tǒng)一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產(chǎn)出并沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。等等如此。

　　由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個現(xiàn)象就是“依存關(guān)系”，另一個現(xiàn)象就是“統(tǒng)計波動”。

　　所謂“依存關(guān)系”就是產(chǎn)品在制造過程中各個工序之間存在先后次序，一個工序或一串工序完成后，另一個工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。

　　“統(tǒng)計波動”：某一類信息我們無法精確的預(yù)估，只能進行估算，估算方法不同結(jié)果也就有出入，也就屬于統(tǒng)計上的波動。在有了這些概念后，羅哥開始將相關(guān)理論與工廠的實際相結(jié)合，以尋求工廠走出困境的方法。

　　在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責(zé)帶隊，通過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發(fā)現(xiàn)：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學(xué)分擔(dān)他的負重，最后隊伍順利到達露營地點。

　　由此，羅哥想到限制工廠有效產(chǎn)出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經(jīng)過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。

　　其中一個發(fā)現(xiàn)讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同于工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。

　　本書的奇妙之處在于用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。

　　首先，世界萬物都有其內(nèi)在的秩序和機理，而內(nèi)在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內(nèi)在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來工作擔(dān)心忐忑，不知如何培養(yǎng)自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應(yīng)該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。

　　所以，抓住事物的'內(nèi)在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質(zhì)是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內(nèi)在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個道理。

　　其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn)，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應(yīng)你們公司的情況嗎？一切行動的準則都應(yīng)該從目標出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。

　　再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時刻審視已有的規(guī)章制度是否適應(yīng)與企業(yè)的目標和發(fā)展，若不適應(yīng)要盡快調(diào)整。

　　最后，時時刻刻牢記企業(yè)的目標，目標是一切行動的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業(yè)的目標。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。

　　《目標》讀后感5

　　我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習(xí)以為常的東西其實在深思之后發(fā)現(xiàn)其實并不是以前所想象的那樣。

　　賺錢是企業(yè)的目標，有效產(chǎn)出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產(chǎn)過程的目標又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)測瓶頸。如何預(yù)測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據(jù)工程能力負荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預(yù)測可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期�？蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產(chǎn)品的種類，預(yù)測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸。提前預(yù)知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。

　　如何解決瓶頸問題呢？

　　1、擴大瓶頸工程的聯(lián)系點。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向。

　　2、根據(jù)工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復(fù)使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。

　　3、解決瓶頸問題后要進行總結(jié)。通過對瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來。

　　在實際的'工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節(jié)。

　　1、追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。

　　所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所以必須接受市場波動這個現(xiàn)實，并在這種前提下追求物流平衡，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn)。

　　2、保證瓶頸工程100％的“利用”。

　　正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調(diào)整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出。為此，對瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

　　3、通過改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度。

　　對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。

　　4、合理地進行排產(chǎn)。

　　根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則，對于瓶頸工程的在產(chǎn)和待產(chǎn)品進行合理而有序的排產(chǎn)。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對于待產(chǎn)品要及時拉動。

　　5、編排作業(yè)計劃時考慮瓶頸工程的資源。

　　涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應(yīng)采用有限能力計劃法，根據(jù)瓶頸工程的負荷和排產(chǎn)狀況，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。

　　人生本來就處于錯綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產(chǎn)的目地。《目標》為解決瓶頸問題提供了思路，生產(chǎn)控制如此，人生何嘗又不一樣呢？

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