【精】成本管理工作總結

　　總結就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統(tǒng)的總結，它可以給我們下一階段的學習和工作生活做指導，因此我們要做好歸納，寫好總結。但是總結有什么要求呢？以下是小編為大家整理的成本管理工作總結，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　時光飛逝，很快已至年末，按集團成本控制中心的要求，我代表北區(qū)成本管理部對20xx年度的主要工作、完成情況及實現(xiàn)的管理效果進行工作總結，并對20xx年度的工作目標、工作計劃及工作部署作如下匯報：

　　一、20xx年完成的主要工作

　　造價組：

　　a）完成結算：109份，結算金額21410萬；

　　b）完成審單：2745份，涉及金額48821萬；

　　c）全年二審核減金額1295萬，平均核減率1.84%；

　　d）工作中關注設計的經(jīng)濟性評審，積極提出設計優(yōu)化建議，如所提出的鹽城SOHO推拉門、鹽城鋼壓頂、玉祁高層回填土、即墨幕墻等優(yōu)化建議均被公司采納，節(jié)約資金約300萬；

　　e）及時完成各項目水、電、燃氣等配套費，續(xù)標工程預算，重大設計變更的審核工作，為項目的快速推進提供了專業(yè)保障；

　　f）完成北區(qū)各項目資金計劃的復審工作，四季度在集團資金緊張的情況下，積極組織各項目上報滾動資金預算，參與配合各主要分包商的支付款談判，主動溝通，將資金壓力帶來的矛盾緩解到最低。

　　招采組：

　　a）共計完成14個項目的招標約170個，合計金額約20億，比目標成本節(jié)約1億左右，同時完成批單近20xx單。

　　b）為保證北區(qū)5個開業(yè)項目的招采，對開業(yè)項目的招標、采購無論計劃內外，均予以支持、推進，開通綠色招標通道，確保招采的按時完成，為準時開業(yè)奠定基礎；

　　c）對公司的天津于家堡第一個超高層幕墻標，向決策層建議采用封閉式評標并獲采用，率先采用先評技術標，后商務的方式，最終在保證技術方案、施工組織最優(yōu)的情況下，商務標比比目標成本節(jié)約1200萬元，并提出了1000萬元的優(yōu)化建議。

　　d）依據(jù)技術部支持及與設計單位溝通，部分工程招標環(huán)節(jié)提出設計優(yōu)化建議，涉及成本節(jié)省金額共約2200萬(部分采納)。

　　e）初步建立總包、園林景觀、消防以及采購類如配電箱采購等的定標數(shù)據(jù)庫，為新項目制定目標成本奠定基礎。

　　各項目成本部：

　　a）北區(qū)20xx年完成銷售50億，先后有宿遷、鹽城、李滄、即墨、洛陽等5個

　　MALL開業(yè)，這些成績的背后都凝聚著每個成本同事的努力與汗水，尤其是開業(yè)項目，成本同事加班是家常便飯，積極溝通、主動協(xié)調，及時處理各自項目商務方面的問題，保證工程正常有序推進；

　　b）對集團及區(qū)域要求能貫徹執(zhí)行，確保集團及區(qū)域的方針得到有效落實；

　　c）整個成本系統(tǒng)有著良好的溝通渠道，各項目之間、項目與區(qū)域之間有著良好的溝通氛圍，保證信息通常，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

　　二、不足和改進建議

　　a)工作陷于繁瑣的事務中，疲于應付，無暇從事事前控制，成本管理更多時候是陷于被動審核之中；

　　b)動態(tài)成本管理工作實施效果不佳，主要表現(xiàn)在：1）每期數(shù)據(jù)未作動態(tài)調整，動態(tài)數(shù)據(jù)直接拷貝目標成本數(shù)據(jù)；2）重視度不夠，很少有項目成本經(jīng)理親自填報的，都是安排工程師填報，只會做細帳，不會做大成本匡算，專業(yè)廣度不夠；3）缺少培訓，很多成本經(jīng)理都弄不清動態(tài)成本到底如何動態(tài)，經(jīng)辦工程師更是不知所措，只能照貓畫虎。

　　c)合約規(guī)劃未有實質性執(zhí)行，主要表現(xiàn)在：1）合同界面劃分考慮不周全，招標界面由項目工程條線劃分，而往往工程條線自己也沒想清楚，實施過程中隨意調整合同界面，導致施工單位高價索賠，成本條線只能跟在后面被動作量價審核，耗時耗力，且效果不佳；2）無完整的合約規(guī)劃體系，趕工時暴露出大量的邊界工作無人施工（如成品化糞池、電動排煙窗、電動遮陽簾等），事前考慮欠周全，臨時議標或核價，要花費大量精力協(xié)調；3）為趕工期，續(xù)標核價，審算工作量大，容易產(chǎn)生爭議，造價指標較招標最少高5個點，弊大于利，后續(xù)管理中建議金額大于500萬的，均以招標方式確定單位及金額；

　　d)模擬清單合同模式不成熟，主要表現(xiàn)：1）模擬子目不全，科目劃分不合理，項目特征描述不清導致施工單位在標后核對階段和結算階段提出大量索賠，不利成本控制；2）地產(chǎn)同事對模擬清單的理解和應用水平尚需提高，合同實施過程中對模擬清單風險預估不足，如鋼結構、幕墻、門窗等，模擬清單做法與實際做法完全不一樣，此時是由原施工單位繼續(xù)施工還是另行發(fā)包，兩種模式的利弊及我方的風險，沒人評估。往往都是地產(chǎn)直接指定施工單位先施工，成本條線只能按施工圖紙重新核價；

　　e)前端管理需加強，從區(qū)域成本到地產(chǎn)成本，更多時候都是陷于繁雜的事務中，前期方案評審、經(jīng)濟性比選、目標成本、合約規(guī)劃、成本優(yōu)化、指標積累、成本工具書應用等方面投入精力偏少；在與項目工程部、技術部的溝通方面還需加強，建議能從制度方面有所突破，不能讓地產(chǎn)成本完全受制于工程，要保證專業(yè)的獨立性；

　　三、20xx年工作思路、方針與重點工作

　　在大家的努力下，20xx年，公司成本管理工作，在專業(yè)的理念、廣度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系統(tǒng)性、計劃性等方面，以及與其他專業(yè)的互動方面，雖然都得到加強和改善。但，按照公司發(fā)展對成控工作的要求，以及成控專業(yè)標準（管理的系統(tǒng)性、管理廣度等方面）還有很多不足，管理績效還有待進一步提升！我們還須加倍努力去做!

　　為此，提出的20xx年度工作重點如下：

　　1．結合公司全面預算管理，加快推進全員成本管理工作（目標責任分解、考核）；

　　2．推動經(jīng)濟指標考核，完成新項目目標成本，并將目標成本分解到責任部門，提升動態(tài)成本管理；

　　3．新項目必須推行合約規(guī)劃，20xx年合約規(guī)劃基本落空，但在20xx年一定要加強內控管理，確保合約規(guī)劃能落到實處；

　　4．完善專管員制度，加強全過程成本管理；

　　5．嚴格執(zhí)行工具書各項要求，同時，繼續(xù)努力營造相互學習、經(jīng)驗共享的良性氛圍，加強內部培訓，提升成本條線的專業(yè)深度和專業(yè)廣度。

　　最后祝大家身體康健、萬事如意。

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