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如何管理時間
精選閱讀（一）：
如何管理時刻
人的一生兩個最大的財富是：你的才華和你的時刻。才華越來越多，但是時刻越來越少，我們的一生能夠說是用時刻來換取才華。如果一天天過去了，我們的時刻少了，而才華沒有增加，那就是虛度了時光。因此，我們務(wù)必節(jié)省時刻，有效率地使用時刻。如何有效率地利用時刻呢？我有下方幾個推薦：
做你真正感興趣、與自己人生目標(biāo)一致的事情
我發(fā)現(xiàn)我的“生產(chǎn)力”和我的“興趣”有著直接的關(guān)聯(lián)，而且這種關(guān)聯(lián)還不是單純的線性關(guān)聯(lián)。如果應(yīng)對我沒有興趣的事情，我可能會花掉40%的時刻，但只能產(chǎn)生20%的效果；如果遇到我感興趣的事情，我可能會花100%的時刻而得到200%的效果。要在工作上奮發(fā)圖強(qiáng)，身體健康固然重要，但是真正能改變你的狀態(tài)的關(guān)鍵是心理而不是生理上的問題。真正地投入到你的工作中，你需要的是一種態(tài)度、一種渴望、一種意志。
知道你的時刻是如何花掉的
挑一個星期，每一天記錄下每30分鐘做的事情，然后做一個分類（例如：讀書、準(zhǔn)備GRE、和朋友聊天、社團(tuán)活動等）和統(tǒng)計，看看自己什么方面花了太多的時刻。凡事想要進(jìn)步，務(wù)必先明白現(xiàn)狀。每一天結(jié)束后，把一整天做的事記下來，每15分鐘為一個單位（例如：1:00—1:15等車，1:15—1:45搭車，1:45—2:45與朋友喝茶……）。在一周結(jié)束后，分析一下，這周你的時刻如何能夠更有效率地安排？有沒有活動占太大的比例？有沒有方法能夠增加效率？
使用時刻碎片和“死時刻”
如果你做了上方的時刻統(tǒng)計，你必須發(fā)現(xiàn)每一天有很多時刻流失掉了，例如等車、排隊、走路、搭車等，能夠用來背單字、打電話、溫習(xí)功課等。此刻隨時隨地都能上網(wǎng)，因此沒有任何借口再發(fā)呆一次。我前一陣和同事一齊出差，他們都很驚訝為什么我和他們整天在一齊，但是我的電子郵件都能夠及時回答？之后，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們在飛機(jī)上和汽車上聊天、讀雜志和發(fā)呆的時候，我就把電子郵件全回了。重點是，無論自己忙還是不忙，你要把那些能夠利用時刻碎片做的事先準(zhǔn)備好，到你有空閑的時候有計劃地拿出來做。
要事為先
每一天一大早挑出最重要的三件事，當(dāng)天必須要能夠做完。在工作和生活中每一天都有干不完的事，唯一能夠做的就是分清輕重緩急。要明白急事不等于重要的事情。每一天除了辦又急又重要的事情外，必須要注意不好成為急事的奴隸。有些急但是不重要的事情，你要學(xué)會放掉，要能對人說no！而且每一天這三件事里最好有一件重要但是不急的，這樣才能確保你沒有成為急事的奴隸。
要有紀(jì)律
有的年輕人會說自己“沒有時刻學(xué)習(xí)”，其實，換個說法就是“學(xué)習(xí)沒有被排上優(yōu)先級次序”。以前有一個教學(xué)生做時刻管理的老師，他上課時帶來兩個大玻璃缸和一堆大小不一的石頭。他做了一個實驗，在其中一個玻璃缸中先把小石、砂倒進(jìn)去，最后大石頭就放不下了。而另一個玻璃缸中先放大石頭，其它小石和砂卻能夠慢慢滲入。他以此為比喻說：“時刻管理就是要找到自己的優(yōu)先級，若顛倒順序，一堆瑣事占滿了時刻，重要的事情就沒有空位了。”
運用80/20原則
人如果利用最高效的時刻，只要20%的投入就能產(chǎn)生80%的效率。相對來說，如果使用最低效的時刻，80%的時刻投入只能產(chǎn)生20%效率。一天頭腦最清楚的時候，就應(yīng)放在最需要專心的工作上。與朋友、家人在一齊的時刻，相對來說，不需要頭腦那么清楚。因此，我們要把握一天中20%的最高效時刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了時刻之外，還要看你的心態(tài)，血糖的高低，休息是否足夠等綜合考量），專門用于最困難的科目和最需要思考的學(xué)習(xí)上。許多同學(xué)喜愛熬夜，但是晚睡會傷身，因此還是盡量早睡早起。
平衡工作和家庭
我對于家庭的時刻分配是用下列的原則：
劃清界限、言出必行——對家人做出承諾后，而且必須要做到，但是期望其他時刻得到諒解。制定較低的期望值以免造成失望。
忙中偷閑——不好一投入工作就忽視了家人，有時10分鐘的體貼比10小時的陪伴還更受用。
閑中偷忙——學(xué)會怎樣利用時刻碎片。例如：家人沒起床的時候，你就能夠利用這段空閑時刻去做你需要的工作。
注重有質(zhì)量的時刻——時刻不是每一分鐘都是一樣的，有時需要全神貫注，有時坐在旁邊上網(wǎng)就能夠了。要記得家人平時為你犧牲很多，度假、周末是你補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會。
精選閱讀（二）：
如何管理時刻
人的一生兩個最大的財富是：你的才華和你的時刻。才華越來越多，但是時刻越來越少，我們的一生能夠說是用時刻來換取才華。如果一天天過去了，我們的時刻少了，而才華沒有增加，那就是虛度了時光。因此，我們務(wù)必節(jié)省時刻，有效率地使用時刻。如何有效率地利用時刻呢？我有下方幾個推薦：
做你真正感興趣、與自己人生目標(biāo)一致的事情
我發(fā)現(xiàn)我的“生產(chǎn)力”和我的“興趣”有著直接的關(guān)聯(lián)，而且這種關(guān)聯(lián)還不是單純的線性關(guān)聯(lián)。如果應(yīng)對我沒有興趣的事情，我可能會花掉40%的時刻，但只能產(chǎn)生20%的效果；如果遇到我感興趣的事情，我可能會花100%的時刻而得到200%的效果。要在工作上奮發(fā)圖強(qiáng)，身體健康固然重要，但是真正能改變你的狀態(tài)的關(guān)鍵是心理而不是生理上的問題。真正地投入到你的工作中，你需要的是一種態(tài)度、一種渴望、一種意志。
知道你的時刻是如何花掉的
挑一個星期，每一天記錄下每30分鐘做的事情，然后做一個分類（例如：讀書、準(zhǔn)備GRE、和朋友聊天、社團(tuán)活動等）和統(tǒng)計，看看自己什么方面花了太多的時刻。凡事想要進(jìn)步，務(wù)必先明白現(xiàn)狀。每一天結(jié)束后，把一整天做的事記下來，每15分鐘為一個單位（例如：1:00—1:15等車，1:15—1:45搭車，1:45—2:45與朋友喝茶……）。在一周結(jié)束后，分析一下，這周你的時刻如何能夠更有效率地安排？有沒有活動占太大的比例？有沒有方法能夠增加效率？
使用時刻碎片和“死時刻”
如果你做了上方的時刻統(tǒng)計，你必須發(fā)現(xiàn)每一天有很多時刻流失掉了，例如等車、排隊、走路、搭車等，能夠用來背單字、打電話、溫習(xí)功課等。此刻隨時隨地都能上網(wǎng)，因此沒有任何借口再發(fā)呆一次。我前一陣和同事一齊出差，他們都很驚訝為什么我和他們整天在一齊，但是我的電子郵件都能夠及時回答？之后，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們在飛機(jī)上和汽車上聊天、讀雜志和發(fā)呆的時候，我就把電子郵件全回了。重點是，無論自己忙還是不忙，你要把那些能夠利用時刻碎片做的事先準(zhǔn)備好，到你有空閑的時候有計劃地拿出來做。
要事為先
每一天一大早挑出最重要的三件事，當(dāng)天必須要能夠做完。在工作和生活中每一天都有干不完的事，唯一能夠做的就是分清輕重緩急。要明白急事不等于重要的事情。每一天除了辦又急又重要的事情外，必須要注意不好成為急事的奴隸。有些急但是不重要的事情，你要學(xué)會放掉，要能對人說no！而且每一天這三件事里最好有一件重要但是不急的，這樣才能確保你沒有成為急事的奴隸。
要有紀(jì)律
有的年輕人會說自己“沒有時刻學(xué)習(xí)”，其實，換個說法就是“學(xué)習(xí)沒有被排上優(yōu)先級次序”。以前有一個教學(xué)生做時刻管理的老師，他上課時帶來兩個大玻璃缸和一堆大小不一的石頭。他做了一個實驗，在其中一個玻璃缸中先把小石、砂倒進(jìn)去，最后大石頭就放不下了。而另一個玻璃缸中先放大石頭，其它小石和砂卻能夠慢慢滲入。他以此為比喻說：“時刻管理就是要找到自己的優(yōu)先級，若顛倒順序，一堆瑣事占滿了時刻，重要的事情就沒有空位了。”
運用80/20原則
人如果利用最高效的時刻，只要20%的投入就能產(chǎn)生80%的效率。相對來說，如果使用最低效的時刻，80%的時刻投入只能產(chǎn)生20%效率。一天頭腦最清楚的時候，就應(yīng)放在最需要專心的工作上。與朋友、家人在一齊的時刻，相對來說，不需要頭腦那么清楚。因此，我們要把握一天中20%的最高效時刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚上；除了時刻之外，還要看你的心態(tài)，血糖的高低，休息是否足夠等綜合考量），專門用于最困難的科目和最需要思考的學(xué)習(xí)上。許多同學(xué)喜愛熬夜，但是晚睡會傷身，因此還是盡量早睡早起。
平衡工作和家庭
我對于家庭的時刻分配是用下列的原則：
劃清界限、言出必行——對家人做出承諾后，而且必須要做到，但是期望其他時刻得到諒解。制定較低的期望值以免造成失望。
忙中偷閑——不好一投入工作就忽視了家人，有時10分鐘的體貼比10小時的陪伴還更受用。
閑中偷忙——學(xué)會怎樣利用時刻碎片。例如：家人沒起床的時候，你就能夠利用這段空閑時刻去做你需要的工作。
注重有質(zhì)量的時刻——時刻不是每一分鐘都是一樣的，有時需要全神貫注，有時坐在旁邊上網(wǎng)就能夠了。要記得家人平時為你犧牲很多，度假、周末是你補(bǔ)償?shù)臋C(jī)會。
精選閱讀（三）：
如何管理時刻？
經(jīng)理人，做時刻的主人
管理者除了管理別人，還務(wù)必管理自己。管理大師杜拉克（又譯“德魯克”）的《卓有成效的管理者》一書，講的就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。我們從書中摘錄《掌握自己的時刻》這一章節(jié)，刊載出來，以饗讀者。
管理者的職位越高，可自由支配的時刻越少。有效的管理者會分辨哪些是浪費時刻的事情，哪些是并不重要的事情，并拒絕或者請下屬代做這些事情，騰出時刻做更重要的工作。
關(guān)于管理者任務(wù)的討論，一般都從如何做計畫說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是管理者的工作計畫，很少真正發(fā)生作用。計畫通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實現(xiàn)。
根據(jù)我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時刻安排上著手。他們并不以計畫為起點，認(rèn)識清楚自己的時刻用在什麼地方才是起點。然后他們管理自己的時刻，減少非生產(chǎn)性工作所佔用的時刻。最后，再將“可自由運用的時刻”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
·記錄時刻
·管理時刻
·統(tǒng)一安排時刻
有效的管理者知道，時刻是一項限制因素。任何生產(chǎn)程式的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程式里，最稀有的資源，就是時刻。
但是人卻往往最不善于管理自己的時刻。
有些管理者常自詡其記憶力很強(qiáng)，我有時請他們把自己使用時刻的過程憑記憶做一下估計，并且寫下來。然后，我把他們這份東西暫時保存起來。與此同時，我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時刻。幾個星期或幾個月之后，再把他們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發(fā)現(xiàn)兩者之間相去甚遠(yuǎn)。
某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時刻大致分成三個部分：1/3用于與公司高級管理人員研討業(yè)務(wù)；1/3用于接待重要客戶；其馀1/3則用于參加各種社會活動。但是，等實際記錄了六個星期之后，跟他原來的估計比較，結(jié)果發(fā)此刻上述三個方面，他幾乎沒花什麼時刻。原來，他所說的三類工作，只但是是他認(rèn)為“就應(yīng)”花時刻的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時刻用在這三方面了。六個星期的實際記錄，顯示他的時刻大部分都花在調(diào)度工作上了，例如處理他自己認(rèn)識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來能夠順利處理的，由于他的干預(yù)，反而弄得不能準(zhǔn)時交貨。這份時刻記錄是由他的秘書記下來的，當(dāng)秘書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能堅信。之后他的秘書又確實地做了幾次記錄，他才堅信自己的估計靠不住，開始堅信那份記錄的真實性。
因此，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時刻，首先就應(yīng)瞭解自己的時刻實際上是怎麼耗用的。
如何診斷自己的時刻
要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時刻耗用的實際情形。
時刻記錄的具體方法，我們在此不必贅述。事實上許多管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代為記錄。重要的是，務(wù)必在處理某一工作的"當(dāng)時"立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。
許多有效的管理者都經(jīng)常持續(xù)這樣的一份時刻記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每一天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。有了時刻耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之后，他們都會發(fā)現(xiàn)自己的時刻耗用得很亂，浪費在種種無謂的小事上。經(jīng)過練習(xí)，他們在時刻的利用上必有進(jìn)步。但是管理時刻務(wù)必持之以恒，才能避免再回到浪費的狀態(tài)上去。
因此，第二個步驟就是要做有系統(tǒng)的時刻管理。我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費時刻的活動找出來，盡可能將這類活動從時刻表上排除出去。要做到這一步，能夠試問自己下列幾個問題。
１。首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時刻，無助于成果。
將時刻記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什麼后果？”如果認(rèn)為“不會有任何影響”，那麼這件事便該立刻取消。
然而許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割捨的事，比如應(yīng)邀講演、參加宴會、擔(dān)任委員和列席指導(dǎo)之類，不知占去了他們多少時刻。其實，對付這類事情，只要審度一下對于組織有無貢獻(xiàn)，對于他本人有無貢獻(xiàn)，或是對于對方的組織有無貢獻(xiàn)。如果都沒有，只要謝絕就得了。
前文說起的那位天天有應(yīng)酬的總經(jīng)理，在經(jīng)過一番檢討后，發(fā)現(xiàn)其中至少1/3的宴請根本沒有參加的必要。有時他甚至有點哭笑不得，正因主人并不真心期望他出席。主人發(fā)來邀請，只但是是一番禮貌而已。其實主人倒真期望他在請?zhí)貓?zhí)上寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何為他安排席次呢。
�。�。第二個該問的問題是：“時刻記錄上的哪些活動能夠由別人代為參加而又不影響效果？”
前述總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，在他參加的宴會中，事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自參加不可。主辦單位只但是期望把該公司列在請客名單上而已。
我從來沒見過一位管理者，在檢討過自己的時刻記錄后，還不改變自己的習(xí)慣，將不必親自處理的事交給別人。只要翻閱一下時刻記錄，他就能立刻發(fā)現(xiàn)他的時刻全用在不必要的事上了，而對于確屬重要的事、他自己期望做的事和他已經(jīng)承諾過的事，他卻沒有時刻來處理。其實他如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。
公務(wù)旅行就是個例子。帕金森教授（Ｃ．NorthcoteParkinson）在《帕金森定律》一書中指出：要迫使不勝任的上級主管退休，最好的辦法就是讓他不斷出差旅行。。當(dāng)然出差是必要的，但是派一位資歷較淺的人員也照樣能夠完成任務(wù)。資歷較淺的人員通常喜愛出差，同時年輕人在旅館中也容易睡好。年輕人總更能耐勞，因此往往比經(jīng)驗豐富但易于疲勞的高級人員，更能勝任外出工作。
3。還有一項時刻浪費的因素，是管理者自己能夠控制并且能夠消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時刻。
這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個簡單方法能夠診斷出來：去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時刻而又不產(chǎn)生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時刻的浪費。
某一大企業(yè)機(jī)構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，深感會議浪費了太多時刻。通常不管討論的是什麼，他都通知財務(wù)部各單位主管全體前來開會。其結(jié)果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關(guān)切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關(guān)，會議時刻自然拖長了。
直到有一次這位財務(wù)經(jīng)理誠懇地問了大家，才知道大家也都認(rèn)為會議太浪費時刻了。但是，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都就應(yīng)瞭解狀況，開會時如果少請幾個人，他又擔(dān)心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。
此刻這位財務(wù)經(jīng)理最后找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發(fā)一份開會通知：“茲訂于星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預(yù)算問題。如哪位需瞭解這個問題或愿參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并期望帶給寶貴意見。”
過去每次會議都要12人參加，花費整個下午，而此刻只要4人出席，一小時就能夠結(jié)束了，并且沒有一個人有被忽視的感覺。
許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時刻，然而他們卻不敢應(yīng)對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補(bǔ)。能夠超多削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進(jìn)行得快多了。
事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可�？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。
消除浪費時刻的活動
上方說的三項診斷的問題，是關(guān)于非生產(chǎn)性的和浪費時刻的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自問那些問題。但時刻浪費有時也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺限引起的，身為主管者也應(yīng)予以同等的重視。管理不善不僅僅會浪費大家的時刻，更重要的是會浪費主管自己的時刻。
�。�。首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時刻浪費的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不就應(yīng)再讓它出現(xiàn)第三次。工廠中每年發(fā)生的庫存危機(jī)問題，就屬于這一類。這種問題這天固然能夠用電腦來解決，解決得比從前更為徹底，但也比從前更加費錢了。這樣的解決方法很難說是了不起的進(jìn)步。一項重複出現(xiàn)的危機(jī)就應(yīng)是可預(yù)見的。因此，這類危機(jī)能夠預(yù)先防止，或能夠設(shè)計成一種例行作業(yè)，使每個人都能處理。所謂例行作業(yè)，是將本來要靠專家才能處理的事，設(shè)計成無需研究決定，人人均可處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，能夠說是專家們從過去的危機(jī)中，學(xué)會的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。
重複出現(xiàn)的危機(jī)，并不僅僅限于組織的較低層次。組織中每一部門都深受其害。
某一大型企業(yè)，多年來每到12月初，就會發(fā)生這樣一個危機(jī)：該公司業(yè)務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預(yù)測。按照公司規(guī)定，管理當(dāng)局要在第二季結(jié)束時提出的中期報告中，預(yù)估全年的盈馀。三個月后第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達(dá)成管理當(dāng)局預(yù)估的目標(biāo)而忙碌。在年底前的三五個星期之內(nèi)，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機(jī)，其實只要動一動筆便能解決：預(yù)估數(shù)字不必過于確定，只要列出一個上下范圍來就行了。這項措施，事實上完全貼合公司董事會、股東和金融業(yè)的要求。過去每年12月份的危機(jī)，此刻已不復(fù)存在，幾乎沒有人知道了。而且正因管理者不必再浪費時刻來配合預(yù)估成果，每年第四季的業(yè)務(wù)績效反而比過去好了。
同一個危機(jī)如果重複出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。多年以前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚一個企業(yè)機(jī)構(gòu)管理的好壞區(qū)分——但并不是說我沒有生產(chǎn)方面的知識。之后我才發(fā)現(xiàn)：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動人的事件。那是正因凡是可能發(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。
�。�。人員過多，也常造成時刻浪費。
記得我初學(xué)算術(shù)時，曾有這樣的問題：“某工作2人在2天內(nèi)能夠完成，4人一齊做，需幾天完成？”這樣的問題，對小學(xué)生來說答案就應(yīng)是1天。但是在一個組織里，正確答案將可能是4天，甚至于是永遠(yuǎn)無法完成。
當(dāng)然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。但這卻不是一成不變的定律。常見的現(xiàn)象是人員太多，以至于沒有有效性。正因大家的時刻，可能沒有花在工作上，而是用來協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)聯(lián)了。
決定人數(shù)是否過多，有一個靠得住的標(biāo)準(zhǔn)。如果一個高級管理人員，尤其是經(jīng)理，不得不將他工作時刻的1/10花在處理所謂“人際關(guān)聯(lián)問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執(zhí)和合作等等問題上，那麼這個單位就嫌人數(shù)過多了。人數(shù)過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精干的組織里，人的活動空間較大，不至于互相衝突，工作時也不用每次都向別人說明。
３。另一個常見的浪費時刻的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會議太多。
我們之因此要開會，只是正因各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù)。而且某一狀況所需的知識和經(jīng)驗，不能全部裝在一個人的頭腦里，需要集思廣益。
但問題在于會議太多。一個組織如果經(jīng)常要以會議方式來共同工作，那麼行為科學(xué)家們出于善意而為合作所研創(chuàng)的各種機(jī)會，就將是多馀的了。一位管理者花費在會議上的時刻如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)。
每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。因此，要開會，就得有必須的計畫，否則不但令人厭惡，而且是一種危險。會議就應(yīng)是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時刻記錄，如果發(fā)現(xiàn)開會太多--例如參加會議的時刻占總時刻1/4以上，那必須是一個浪費時刻的不健全組織。
原則上，一位管理者的時刻，絕不能讓開會佔用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。會議太多，表示本應(yīng)由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責(zé)混亂，以及未能將資訊傳送給需要資訊的人員。
�。�。最后一項浪費時刻的因素，是資訊功能不健全。
某一醫(yī)院的院長，多年來一向為應(yīng)付院內(nèi)醫(yī)生們的電話而苦惱。醫(yī)生們打電話給他，要求他為病人安排一個床位。住院部都說是沒有床位了，但這位院長幾乎每次都能夠找到空床位。原因是在病人出院時，住院部不能立刻接到通知。當(dāng)然，有沒有床位，各病房的護(hù)士長隨時都清楚，主辦出院結(jié)賬手續(xù)的出納臺也能隨時知道。住院部的人，是在每一天清早5點辦理“床位調(diào)查”工作，而通常病人大多是在上午醫(yī)生查房之后才辦出院手續(xù)。其實像這樣的問題，只要各病房護(hù)士長在填寫出院通知單給出納臺時，多填一份副本送住院部就解決了。
另一種同樣常見的現(xiàn)象，是資訊的表達(dá)方式不當(dāng)。其后果有時更為嚴(yán)重。
製造部門常遭遇的一項困擾，是生產(chǎn)數(shù)字無法直接供生產(chǎn)作業(yè)部門使用。例如產(chǎn)量，報表中往往只列出會計部門所需的“平均產(chǎn)量”。但是直接作業(yè)人員需要的卻不是平均數(shù)字，而是范圍和大小，包括產(chǎn)品的組合、產(chǎn)量的變動和每批生產(chǎn)的時刻等等。因此，他們需要這類資料時，不是每一天都得花費幾小時來推算，就只有在本單位內(nèi)設(shè)置一個自己的秘密統(tǒng)計組了。當(dāng)然這種資料在會計部門必須都有的，但是通常誰也不想去告訴會計部門，說自己需要的是怎樣的資訊。
以上所說的種種時刻浪費的缺點，例如人數(shù)過多、組織不健全或資訊系統(tǒng)失靈等等，有時是輕而易舉就能夠改善的，但有時也要花費許多時刻和耐心才能改善。但是，只要你肯付出發(fā)奮，這種改善的效果是很大的，個性是能夠幫你省出許多時刻來。
統(tǒng)一安排能夠自由支配的時刻
管理者在做過了自己的時刻記錄和分析后，當(dāng)然瞭解究竟有多少時刻可用于重要事務(wù)了。換句話說，有多少時刻能夠自由支配，又有多少時刻能夠用在確有貢獻(xiàn)的大事上。
但是，對于能夠自由支配的時刻，也別存太大奢望。一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由時刻仍不會太多。
我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。這家銀行的總裁，就應(yīng)是我認(rèn)識的主管中最善于管理時刻的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。我們談話的資料，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了：“德魯克先生，我看我們該做個結(jié)論了，也該決定下一次談什麼主題了。”一個半小時的時刻一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我最后忍不住問他：“總裁先生，為什麼我們談話時，每次你都以一個半小時為限？”他回答說：“原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什麼問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時刻太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。”
每次會談，我發(fā)現(xiàn)從來沒有電話打進(jìn)來，他的秘書也從來沒有推門進(jìn)來說什麼大人物等著見他。有一天我問起這一點，他說："我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人來打擾。只有兩個人是例外：美國總統(tǒng)和我夫人。但是，美國總統(tǒng)很少來電話，而我夫人也深知我的脾氣。因此，任何大事，秘書都要等我們談完后才來告訴我。然后，我再以半小時接聽電話，接待訪客。當(dāng)然，你知道，我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什麼天大的事等不及一個半小時呢。"
不用說，這位銀行總裁，在我們每月一次會談中辦成的事，遠(yuǎn)比任何一位同樣能干卻天天開會的管理者多得多。
然而，即使像他這樣一位自律極嚴(yán)的管理者，也常常得至少花費一半時刻，來處理許多次要而不必須有好處的事，以及許多身不由己的事，例如接待“順道來訪”的重要客戶，參加不必須非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。
每次我聽到高級主管告訴我，說他至少能夠控制自己的一半時刻，而且真能自己認(rèn)為該做什麼就做什麼。我聽了，實在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己時刻耗用的情形。高級主管真能自由運用的時刻，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時刻能用在重大事務(wù)上，能用在有所貢獻(xiàn)的事務(wù)上，能用在他就應(yīng)做的事務(wù)上。這種估計一點不假，任何組織都肯定如此。要有例外的話，也許是政府機(jī)構(gòu)的高級官員--他們非生產(chǎn)性的工作時刻，往往要比其他組織的高級主管更多。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時刻也必須越多。組織的規(guī)模越大，其用于維繫組織運行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時刻也必須越多。
因此，有效的管理者知道他務(wù)必集中他的自由時刻。他知道他需要集中整塊時刻，時刻分割成許多段，等于沒有時刻。時刻如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時刻，縱然總數(shù)有3/4個工作日，也是毫無用處。
因此，時刻管理的最后一步，就應(yīng)是將可由管理者自行支配的零碎時刻集中起來。
至于如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究的科學(xué)家，就常採用此法。
還有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用于處理真正重大的事務(wù)。
上個例子中的某銀行總裁，正是這樣管理時刻的。召開業(yè)務(wù)會議、約請高級職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作，用來處理其他事務(wù)，例如研究突發(fā)的人事問題、約見回國的國外分行經(jīng)理、接待重要客戶，或前往華盛頓出差之類。但是在這三天的上午，他會事先排定時刻來處理重要事項，并以90分鐘為一個單元。
另一個常見的辦法，是每一天下午都排定一段時刻，在家里辦公。
卡爾森教授在他的研究報告中，曾提到一位最有效的管理者。這位管理者每一天上午上班前，總有90分鐘時刻留在家里，不接電話，專門從事研究工作。如果還要準(zhǔn)時上班，那麼早上在家里自然就得早早開始工作了。但是這種做法，總比每一天下班后把重要事務(wù)帶回家去，晚飯后再花3小時處理的方式好得多。正因那樣不免過度勞累了，中年以上的人最好是早睡早起。但此刻喜愛把工作帶回家來開夜車的人越來越多，這往往會造成一種不好的狀況：人們以為能夠晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時刻。
但是，話又得說回來：集中自己的時刻，集中的“方法”倒在其次，重要的是時刻如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時刻來。但這樣的方法并無太大的作用。正因這樣的方法，不啻在心理上或時刻上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻(xiàn)而又認(rèn)為不能不做的事情。結(jié)果終究還會產(chǎn)生新的時刻壓力，來佔用他的自由時刻，犧牲他就應(yīng)做的事。幾天或幾星期后，他已經(jīng)“集中”的自由時刻，又會被那些所謂“新的問題、新的緊急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。
有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時刻”，真正是他自己的時刻，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時刻來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時刻，便立刻再仔細(xì)分析他的時刻記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時刻的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時刻記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還務(wù)必根據(jù)自己能夠支配的時刻的多少，給一些重要的活動定下務(wù)必完成的期限。
有一位極有效的主管，身邊經(jīng)常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關(guān)緊急事件的，一張是做起來自己并無興趣但卻非做不可的。每次在發(fā)現(xiàn)完成時刻比預(yù)定期限落后時，他就警覺到可支配時刻已有溜走的跡象了。
總而言之，時刻是最稀有的資源。若不將時刻管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時刻，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
“認(rèn)識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難明白了。但是，“認(rèn)識你的時刻”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。
頂級管理者是這樣管理時刻的
成功的管理者是如何探索適合自己的工作策略、方法和手段，并在此之上開闢出一條個人效率之道呢？本文提出的“個人高效時段”、“靈活地時刻管理藝術(shù)”都是成功管理者的經(jīng)驗之談，他們不僅僅實用，而且?guī)Ыo了我們思考時刻管理的新角度，十分值得借鑒。
一位管理者以前對我說：“你是知道的，我們那時候從來沒有受過什麼工作方法方面的訓(xùn)練。我們桌子上的東西總是多得讓我們喘但是氣來。”
這一點我的確知道，但是隨之而來的問題卻是：CEO難道常常被工作壓得喘但是氣來嗎？他們究竟是如何精心組織周密安排一天的時刻與工作任務(wù)的？頂級人士井井有條的一天究竟是個什麼樣貌？他們對各層次的管理者與專業(yè)人士的工作會有哪些啟示？
下方我們將看到這些頂級管理者是如何找到各自有用的卓越之道。
頂級管理者的時刻切換策略
如果你去問一些普通的管理者，在他們的頭腦里組織良好的一天就應(yīng)是什麼樣貌，大多數(shù)的人可能會回答說：“我想就應(yīng)把時刻控制得比此刻緊得多，9:00的時候，我隨隨便便；10:00的時候，仍然沒能理清頭緒”或者說：“我想就應(yīng)關(guān)上門潛心工作，那樣的話很多事情都已經(jīng)完成了。”
多數(shù)人心目中組織好，效率高的一天是透過嚴(yán)緊的控制實現(xiàn)的，他們還認(rèn)為CEO肯定也是這樣做的。但是令我最驚訝就是，CEO組織工作的首要前提竟然是時刻安排高度靈活。他們所注重的不是去控制自己的時刻，而是越過一天中無窮的變化因素專心去控制那些就應(yīng)完成的事情。
利用個人高效時段的辦法
你一天當(dāng)中究竟存不存在一個能夠稱之為高效時段的最佳時刻呢？答案當(dāng)然是肯定的。大多數(shù)人早上最為清醒，也有些人下午的狀態(tài)最好。討論這一點的目的是把那些最具挑戰(zhàn)性的工作分配到你最能勝任的時刻里去完成。
利用清早與深夜的安靜時刻有些人仍然信奉18世紀(jì)一位思想家馬修·亨利（MatthewHenry）的話：“成大事者必起大早。”
迪士尼的老總羅伯特·愛格爾（RobertA。Iger），每一天4:45起床，到健身房鍛煉，6:00進(jìn)入辦公室閱讀各種資料，直到7:00舉行一天當(dāng)中的第一次會議。“我想人們都有會有自己的生理節(jié)奏，”他說，“但是對我來說，早晨是巔峰時刻，那時候比較心平氣和一點。”
霍華德·魯賓斯坦每一天早上4:30之前就來到家中的書房快速流覽電視新聞，然后就開始處理他帶回家中的用不一樣顏色區(qū)別的檔，確定要回的電話，簽署支票，確定當(dāng)天的日程，這樣暫告一段落之后，他會舒展舒展身體，然后去跑步。
播音員兼“厭惡鬼”唐·伊姆斯（DonImus）總是在4:17分醒來開始“琢磨怎樣才能把人煩死。”
紐約市雅詩蘭黛集團(tuán)公司董事會副主席珍妮特·瓦格納（JeanetteWagner）喜愛把一些例行公事如：簽署信函、開支票等安排在一天快要結(jié)束，自己感到疲倦的時候處理。瓦格納說：“另一個方面，如果我真要解決什麼重要問題，無論是複雜的人事問題也好，還是像思考如何開好中層管理人員會議一類的需要動腦筋的事，我會選取週末的專門的個人時刻或大清早的安靜時刻來處理。有時候深夜3:00可能會是一個十分有創(chuàng)造力的時刻。”“我不好睡太久，”瓦格納接著說，“我經(jīng)常會在半夜醒過來，拿出便箋薄把自己認(rèn)為重要的想法記下來……有時候，我甚至能夠解決之前很難解決的某個問題或草擬出一份之前很難想出的完整的項目策劃書的提綱。”
清早5:00起床可能令許多人不敢想像。但是如果你正常狀況下6:30起床，你能夠逐漸提前半個小時，然后再提前一個小時，很多人透過這種方法發(fā)現(xiàn)，砍掉一些睡眠時刻也沒那麼可怕，而由此而獲得的益處，如完成更多工作，全天的工作節(jié)奏能夠因而舒緩等，卻是巨大而又持久的。
利用路途中的安靜時刻另外一個在辦公室之外的安靜時刻是上下班的路途，許多管理者之因此能夠向路途時刻要效率，是正因他們有專門的司機(jī)接送他們上下班，一般人也能夠動用下方兩種辦法到達(dá)這種效果。
1。利用公共交通工具�，旣�·巴恩比以前說：“我早上的工作效率很好，我上地鐵的時候總會帶上一摞文件去處理，我在路上要花1小時20分鐘，的確是一個十分好的機(jī)會。”
每當(dāng)我清早離開曼哈頓去機(jī)場的時候，我就想到最最浪費時刻的事莫過于坐在堵塞在另一側(cè)通往曼哈頓去長島的高速路（被當(dāng)?shù)厝耸繎蚍Q為“全世界最長的停車場”）上一動不動的車子里無聊等待。我問自己，為什麼他們寧愿在那里不停地鳴喇叭，忍受這種煩惱和時刻上的極大浪費，也不愿意乘坐地鐵并好好地利用路途中的大把時刻呢？我真是想不通。
實際上很多上班族除了私家車之外，還有地鐵和公車兩種選取。試想一下，你不坐私家車所犧牲的自由和舒適與乘坐地鐵利用路途上安靜不受打擾時刻所獲得的效率相比，哪一樣要劃算呢？
2。利用合理用車節(jié)省下來的時刻。許多同一地區(qū)的上班族如果能夠聚到一處，他們可能也會採用華盛頓特區(qū)此刻很流行的“接壘”做法。在那里，互不認(rèn)識的上班族在事先規(guī)定的�？奎c上搭乘別人的私家車經(jīng)由多乘客車輛專用的快車道迅速進(jìn)入市區(qū)。最最關(guān)鍵的是，“接壘”的車?yán)锩鎰?wù)必持續(xù)安靜，沒有音樂，無人閒聊，沒有手機(jī)打擾，你大可在里面工作、思考、閱讀、或休息。
在工作中尋找安靜時刻的5條妙計這些妙計包括：1、隱退。如果你有隨意來去的自由，如果你不在辦公桌邊，經(jīng)理也不會問到“蓋瑞去哪了啊？”，你就能夠隱退到一個空會議室里，或起身繞著辦公區(qū)隔間散一散步，或者帶一些讀物去咖啡廳。
通用食品一位部門經(jīng)理每一天總會悄悄溜進(jìn)隔壁一個鑲嵌毛玻璃的空辦公室，這樣他就能夠不受干擾地想一想問題。
紐約的一位律師每一天上班問候各位同仁之后，就會轉(zhuǎn)身坐另一部電梯下樓到星巴克咖啡凝神思索一個小時。
2、與上司磋商為自己爭取一段安靜的時刻。如果單純的隱退行不通的話，你能夠與上司商量為自己爭取一段安靜的時刻。從你上司的角度，這樣做的好處是能夠讓你集中全力處理一些他或她自己也認(rèn)為重要的事。
硬性規(guī)定的群眾休息時刻通常不會有什麼用處，太多意想不到的事情，會使整個工作團(tuán)隊完全脫離自己的使命。
3、使用寫字板。關(guān)著門，人們?nèi)匀荒軌蛘夷�。許多公司都奉行一條門戶開放政策，人們對著關(guān)掉的門皺眉頭。但是對Niekelodeon，一家最前衛(wèi)的兒童電視臺的一位管理者來說，開與關(guān)都能夠讓別人來找他，他在自己的門上安裝了一塊寫字板和寫字筆。當(dāng)他的門關(guān)上的時候，想見他的人只需在寫字板寫下提示資訊。這套辦法之因此起作用就在于只要他一出此刻寫字板前，他就會立即按圖索驥去找那些人，這樣大家就都知道無需直接闖入他的辦公室，同樣也能找到他。
但是話又說回來，去找那些留下資訊給你的人的時候，也要持續(xù)極端的審慎，這也是惟一一個使自己的“逃避時刻”對自己和同事都能夠有好處的辦法。小竅門：萬一你同事關(guān)掉的門上沒有寫字板怎麼辦呢？能夠在門把手上方放一個黃色的報事貼，這樣來訪者能夠用它來方便地寫下留言然后貼在門上。
4、設(shè)立無干擾時段。如果你是群體中的領(lǐng)導(dǎo)者，你能夠要求同事給你一個不受打擾的時刻，我早期所寫的書《有條有理的管理者》中提到的一位律師，這樣告訴他事務(wù)所的同仁：
5、錯開高峰時刻。在午餐時刻開始前一個小時離開辦公室，如果你到得比較早，如11:30，許多餐廳都會允許你提前坐在里面或干點什麼工作。
你是不是不愿意自己爭取高效時段呢？許多人的確是即使沒有什麼妨礙或困難也不愿意這樣做，有些人甚至對我說，他們?yōu)橹且粫r段客戶和同事找不到自己而自感歉疚。
如果你也存在這樣的顧慮，能夠用下方的兩個問題來確認(rèn)一下你的真實處境：1、如果你是你自己的同事或客戶，你會去佔據(jù)你自己的全部注意嗎？只有在你的重要時刻得到保證的前提下，你對某人某事的關(guān)注才會得到保證，誰沒體驗過沒有一點自己的時刻的人的難處和苦楚呢？
2、當(dāng)你在開會的時候，客戶和同事也不能找到你，如果把你的私人時刻看成是你正在出席一個重要的會議，你又該怎麼想呢？你甚至能夠把這一思路應(yīng)用到工作中的類似事情上去。
頂級管理者如何組織不斷變換的工作時刻——基本工作點核對方案
“我每一天開始工作之前都會來一次類比計畫游戲，想像自己就應(yīng)去做什麼事，突然出現(xiàn)預(yù)料之外的會議或危急狀況，門'砰'的一聲打開等等，透過這種游戲，我竭力尋找能夠更好地控制自己時刻的辦法。”
幾乎所有人都被眼下電光石火般的通信速度壓得喘但是氣來，一位元金融業(yè)的客戶關(guān)聯(lián)經(jīng)理以前告訴我說：“最讓人受不了的事是，每當(dāng)我準(zhǔn)備處理手頭上一大堆事情的時候，就會有客戶的諮詢電話打過來，同時，電子郵件也來了，讓我真是分身乏術(shù)。最后到了快下班的時候，我桌子上的東西還沒處理完，仍在不斷堆積。就這樣，十分棒的計畫、最良好的意愿全都一下子灰飛煙滅。”
但是如果你把互動的事當(dāng)做現(xiàn)實來理解，不再指望它會完全離開你，你反而可能掌握它、馴服它、找到辦法來順應(yīng)這一現(xiàn)實，并在其中持續(xù)良好的工作態(tài)度。下方是3個在不平靜的工作日中建立秩序、提高效率的好計畫。
定點核對法你是怎麼組織不斷變化的時刻安排？對我們大多數(shù)人來說，組織似乎就是控制，但是對于許多頂級管理者來說，組織時刻卻不再意味著在自己的優(yōu)先時刻之外，指定明確的時刻去完成特定的工作任務(wù)，而是意味著無限制的彈性時刻安排，幾乎沒有什麼固定的框框。
在彈性的時刻安排中，只需確認(rèn)一天起碼要到達(dá)的一些要求是否到達(dá)就能夠了。
一般有這3種類型的基本工作點務(wù)必查對，即基于功能的工作要求、基于資料的工作要求以及兩者兼有的綜合性要求。比如：
1、基于功能的工作要求：
·優(yōu)先事項的時刻是否得到保證
·打電話與回電話
·用TRAF法處理檔、電子郵件與語音郵件
·繼續(xù)關(guān)注已進(jìn)行的工作
·用在非優(yōu)先事項的兩個小時（能夠零散分佈在全天）
·MBWA
·每一天安排對每一個直接報告人的簡短的接見
·每一天安排與上司的摸底性謁見
2、基于資料的工作要求。資料方面的基本要求一般有以下幾種狀況：
·與老客戶的聯(lián)絡(luò)
·發(fā)展新客戶
·資料處理
·授權(quán)與員工培養(yǎng)
·撰寫備忘錄、信件、報表、行銷策劃案、方法計畫等
其他任何正當(dāng)?shù)氖马椂寄軌蛩阕鼍C合性的基本核查點，不好隨便放過。注意不好使自己的負(fù)荷過重，反應(yīng)要快，有了這些核查要點作為支架，下方你就能夠?qū)W習(xí)頂級管理者一種獨特的工作藝術(shù)要求，這種工作藝術(shù)是他們之因此能夠靈活地安排自己的工作時刻的根本原因。
重組時刻——巧用“秘密10分鐘”
所有的頂級管理者都深知，在自己的個人時刻需求與制度化、程式化的群眾辦公模式之間無休無止的討價還價，是一個無法回避的現(xiàn)實，這也是頂級管理者之因此能成為頂級管理者的真正重要的時刻管理藝術(shù)。其中的主要挑戰(zhàn)是你要有隨時調(diào)整你專注某一具體工作的習(xí)慣，使之能夠適應(yīng)更小塊的工作時刻單元。
要把充滿討價還價的工作日看做是由超多10來分鐘的小時刻單元拼嵌而成的。我把這些小單元叫做“毛毛雨”，叫做“馬賽克”時刻塊、“幾個位元組的時刻”等，使你的頭腦中留有利用這種10來分鐘零碎時刻的形象記憶。
你能夠利用下方的虛擬情景比較一下有和沒有“毛毛雨”概念會給自己的工作帶來多麼大的差異。
你聽見馬文正沿著走廊走過來，你知道大約3分鐘以后，他就會從門口探進(jìn)頭來說：“海，有時刻嗎？”但是，你那時候正在把最后的各種數(shù)位填到預(yù)算報告上，你已經(jīng)干了10分鐘，估計還有20分鐘就能夠完成，在這種狀況下，你對馬文的不期而至的兩種反應(yīng)是：
如果你的目標(biāo)是此刻就把任務(wù)完成，那麼就是：“啊呀又來了，什麼都做不了，真是亂了套了!”
如果你懷著“毛毛雨”的思想，那麼就是：“哦，沒事，我已經(jīng)做完了1/3。馬文走后，我能夠趕在下午3點的會議之前再趕出1/3。開完會后找機(jī)會溜到一邊再完成剩下的1/3。”
關(guān)鍵是你要靈活機(jī)敏地思考你的時刻安排。這樣做有兩大好處：第一，正因你欣然對待這種不速之客，立即投身其中，受害者的憤怒情緒會大大減少，被這種不滿情緒"堵塞"的能量因此能釋放出來；第二，如果你一邊像被磁鐵吸引一樣一再回頭檢查自己的每日要點清單，一邊不斷地尋找各種可能的機(jī)會來完成這些基本任務(wù)，久而久之，你會養(yǎng)成一個十分好的利用時刻的習(xí)慣，工作效率也會大大提高，據(jù)我所知，這是為許多資深管理者和CEO所運用的成功法寶。
我也不知道這種圍繞一根固定旗桿（查對要點清單）靈活的時刻管理策略為什麼這麼有用，但是事實上的確收效非凡。正因就我所知，那些發(fā)奮爬到組織頂層的管理者無一不是遵循這一套路。下方是我首次接觸這種策略的經(jīng)過。
國際度假諮詢有限公司董事會主席（ResortQuestInternational，Inc。）約瑟夫·維特利亞（JosephVittoria），當(dāng)我訪問他的時候，那一天他在黃色的便條上已經(jīng)記下了5個他要打的電話。但是當(dāng)他打完一個電話之后，就有人探進(jìn)頭詢問某事，或叫他去和誰商量一件事。對于這種狀況，我們的維特利亞都是來者不拒，笑臉相迎，等他們一走，他就接著打第2個電話，打完第2個電話后又去拜訪同一樓層的一個人�？偠灾�，看起來就像是一團(tuán)旋風(fēng)在地上到處轉(zhuǎn)。但是每當(dāng)他從突然襲擊的意外交際中脫身出來，他就又立刻回到自己的辦公桌邊，接著打其馀的電話。就這樣，幾個小時過去之后，他原先計畫要打完的電話最后實實在在地打完了，“線索”雖然一向未斷，但卻是見縫插針完成的。
維特利亞先生的一天是固定時刻與不固定時刻的混合體，這是大多數(shù)資深生意人對待時刻的觀念。
在甘乃特報業(yè)公司CEO約翰·寇里那里，同樣的現(xiàn)象在他處理文書工作的時候格外明顯。正如我們在第1章中提到的，寇里更傾向于親自審閱處理那些送到辦公室的信件或其他材料，這樣一來，他手上的檔材料常常是堆積如山。但是他必須要把他們處理完。于是同樣的一幕又出現(xiàn)了，辦公室里人來人往，電話也響個不停，臨時會議也少不了——不管怎樣，別的事情一完，他又要重新回到桌邊一件接一件地處理好撂得高高的文件。從早上8:30開始，一般到午飯之前，就能夠處理完所有函件。
無論是柯利還是維特利亞都絕不會花力氣把自己的時刻定為“電話時刻”或“文案時刻”。他們反而把這些事“撒”在幾個小時的范圍內(nèi)，然后以在時刻方面極其經(jīng)濟(jì)的方式來完成，一點也不覺得受壓。
事業(yè)進(jìn)步的金言——如何掌握靈活的時刻管理藝術(shù)
為了幫忙你掌握靈活安排工作日程的方法，本書下方將為你帶給6條時刻管理技術(shù)。但是讓我們從博思諮詢公司的前合伙人，獨立諮詢師桑德拉·克萊什（SandraKresch），一位工作方法極其得當(dāng)?shù)闹J詢師的故事開始，這故事描述了她自己典型的一天，其中充滿了職業(yè)與個人的特色。
我這天有一系列的事要去做，要帶貓咪去看獸醫(yī)，我自己也想去看醫(yī)生；辦公室的工作也排得滿滿的；另外我還要為一家我擔(dān)任會長的非營利組織物色一名新的執(zhí)行董事；最后還要幫一群朋友的忙。
在思考如何處理好如此眾多的事情的時候，我認(rèn)為最重要的是制訂出一份全天的日程安排。貓咪惟一能夠去看獸醫(yī)的時刻是早上7點。于是我早早把它送了去，并且想好下午怎麼順道帶它回家。
此后，我就務(wù)必呆在家相當(dāng)長的時刻。有兩個生意人，一個在倫敦，一個在另外一個地方，需要我去聯(lián)繫，因此清早我還得先給他們的辦公室打電話通知一下，讓他們能夠在我離家外出之前給我來個電話。
我在辦公室的工作日程，總是安排得十分緊湊，有力地集中在本星期務(wù)必完成的3件大事上，絕不枝節(jié)旁蔓。
從這位繁忙的專業(yè)人士對自己一天生活的敍述中，我們能夠提煉出6種她用以持續(xù)對時刻的某種控制的方法，我把這6種方法推薦給各位讀者。
1、使用一張寫有本周務(wù)必完成的三四項主要待辦事項清單。要記住它，每一天念刀幾次。還能夠把這張單子貼到工作日程計畫本上，或把它錄入電子日程中，方便自己反復(fù)查看。這種方法能夠幫忙你集中全力實現(xiàn)每週的工作目標(biāo)。
2、標(biāo)注工作日中的固定點，即每一天的工作框架。拿前面的故事來說，貓務(wù)必早一點送到獸醫(yī)那里去，正因這樣能夠在當(dāng)天就把它接回家，打往倫敦的電話最好在中午之前完成，否則恐怕會與意想之外的會議和其他工作任務(wù)相衝突�？蚣艽詈煤螅畛渚唧w資料也就舒服和容易得多了。安德魯·格羅夫（AndrewGrove）在《高產(chǎn)出管理》（HignOutputManagement）一書中說：“我們務(wù)必找出有限制性的步驟……如果我們能夠確定什麼事是不可更改的，并且能圍繞這些事安排其他'好說'的事，我們的工作效率就會高得多。”
3、估計好“變動”的因素，在選定哪些工作就應(yīng)全力以赴的時候，個性要注意那些有限制的或沒有任何馀地的事情。比如說，準(zhǔn)備當(dāng)天下午兩點會議的備忘錄，是一件沒有多少變動因素的事，然而如果是下周的會議，則狀況可能完全不一樣。
4、拉長工作日的兩端，在克萊奇的例子中，我們會注意到與獸醫(yī)的約會是在早上7點，同樣，我們也就應(yīng)把個人私事、瑣事安排在工作日的兩頭，比如早上7點去見你的造型師，下午7點理髮和購物。
5、簡化與支援。你就應(yīng)常常問自己：這件工作中哪些事是能夠授權(quán)他人去做的？怎樣才能使這件工作變得更簡明易行？
6、對那些沒完沒了的要求，就像格羅夫所指出的：“如果你對一件事說了是，你就很難再對另外一件使你更遠(yuǎn)離目標(biāo)的事說不。”
時刻管理需解決的六大問題
時刻管理，是管理者落實工作目標(biāo)、提高工作效率的重要方法和手段，它要求長期堅持才會養(yǎng)成的好習(xí)慣，也是自我管理的重要組成部分。在時刻管理容易出現(xiàn)的六大問題如下：
計畫管理----空。人人都有計劃安排，但一是制定計劃“一廂情愿”，二是制定計劃“不從實際出發(fā)”，“拍腦袋”的時刻管理計畫注定要流產(chǎn)的。
對上管理----無。干擾你的時刻計畫的執(zhí)行的50%來自你的上級，做好對上級的時刻管理是你能否完成自己的時刻管理的前提。方法有兩條：
一是“主動出擊”。一上班就到領(lǐng)導(dǎo)那去請示，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的安排，調(diào)整自己的計畫。二是“提前彙報”。把自己這天的主要安排向領(lǐng)導(dǎo)彙報。如“我9時----11時集中精力撰寫你要的某專案工作報告”、“下午2時---3時召開大客戶行銷彙報會，您參加嗎？”
主動出擊，可減少領(lǐng)導(dǎo)的臨時安排，調(diào)整好自己的時刻。如原準(zhǔn)備上午用兩個小時寫總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)要開會，就可安排下午再寫。提前彙報，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在干什麼。如無大事但需找你時，可思考在11時以后------這就是對上級進(jìn)行的有效的時刻管理。
同級管理----差。干擾你的時刻計畫的15%來自你的同級。處理不好會影響相互關(guān)聯(lián)。一上班給你的關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)導(dǎo)打電話，問有無需要商議的問題，告知近期完成領(lǐng)導(dǎo)的重要工作，上午11時后、下午4時后有時刻商議、碰頭。此時開協(xié)調(diào)會，會議效率高，不會影響時刻安排。
下級管理----松。干擾你的時刻計畫的20%來自你的下級。產(chǎn)生這種原因一是“授權(quán)不明確”，請示彙報多；二是喜愛“事必躬親”，下級則有時必報。三是“要求不明確”。規(guī)定每一天8：20-----9時為內(nèi)部事務(wù)、請示彙報時刻，可減少你的工作干擾。
變通管理----少。計畫的再好也趕不上變化，要留出自己的變通時刻。每一天計畫安排不好超過6小時為好，留下2小時為機(jī)動時刻。
掌控了你的時刻，成功就完成了一半。真正成為時刻的主人，工作會變得更充實、主動，富有活力！掌控了自己的時刻，就掌控了自己的未來！
時刻管理的良方——拖延
成功的人士總是很忙，但是忙的人卻不必須都成功。這之間的差別，在于有沒有分清事情的輕重緩急，或者說有沒有忙到點子上。
成功的經(jīng)理人有一個時刻管理的良方——拖延。拖延，能夠幫忙你確定每件事情的優(yōu)先權(quán)，告訴你每件事情需要你投入多少的關(guān)注；拖延，也能夠幫忙你釋放大腦、儲蓄能量，讓你從困境中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。
《Entrepreneur》近日發(fā)表文章《不好著急》（JustPlayItCool），教你如何運用拖延戰(zhàn)術(shù)讓自己變得更高效。
消除不必要的內(nèi)疚
在拖延的過程中我們也在分析、學(xué)習(xí)。當(dāng)我們在處理一個問題的時候，如果沒能立即找出它的解決方案，與其花費大把時刻冥思苦想，倒不如把這個問題暫時放在一邊，先去處理其他事情。在處理其他事情的過程中，我們的潛意識并沒有停下工作，它仍然在思考剛才的問題，默默尋找可行的解決方案。因此我們大可不必為暫時放下未完成的任務(wù)而內(nèi)疚自責(zé)。
心平氣和后再行動
當(dāng)情緒煩悶的時候，思考總是不夠理智。因此，最好不好在這種狀態(tài)下跟任何人談工作——不論任務(wù)有多緊急。時刻是調(diào)節(jié)情緒的一劑良藥。如果情緒妨礙了你的工作，就把那封言詞激烈的工作郵件暫且在草稿箱里放一放，直到你情緒平靜一些后再選取發(fā)送與否。要知道，你用心樂觀的態(tài)度，能夠鼓舞你的團(tuán)隊與你一齊應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，可怨天尤人是起不到這種作用的。
授權(quán)他人來處理
有時我們採取的行動會與原意相違背，以至減緩實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程。碰到這種狀況時，你需要跳出原有的框架，換一種思維來想問題�；蛘�，乾脆讓其他人來處理。比如，將郵件轉(zhuǎn)發(fā)給你的團(tuán)隊成員時，能夠思考不用加上你的意見。這樣，收到郵件的人就會自己去思考如何解決，而你就從中節(jié)省下來了時刻，大能夠去做別的事情。
不好浪費時刻找藉口
我們總會猶豫，正因不知道下一步的最佳行動方案是什麼。如果你被一項任務(wù)牽絆住了，不好試圖尋找各種開脫的藉口，這只會浪費更多的時刻，并且對于解決問題毫無助益。你要做的是，坦承發(fā)生了什麼問題，并且說明困擾你的原因。然后認(rèn)真分析，找出答案。下次再碰到類似問題時，你就能夠迅速解決了。
不好做行動的奴隸
為自己留出特定的時刻，什麼事也不做，只是思考。靜下心來想一想，你的目標(biāo)是什麼，你能夠採取哪些不一樣的行動。這是鍛煉直覺的絕佳方法，還能幫忙你找出最佳行動方案，以及付諸行動的信心和勇氣。
卓越中層的時刻管理術(shù)
中層管理者經(jīng)常會感到時刻不夠用。最突出的問題是，如何在提高工作成績的前提下，提高時刻的利用效率。
《執(zhí)行在中層》一書（機(jī)械工業(yè)出版社2006年1月出版）總結(jié)出了優(yōu)秀的中層管理者五個時刻管理技巧，可供讀者借鑒。
定期進(jìn)行“時刻使用審計”。檢查時刻使用的狀況，不是詳細(xì)分析管理者如何花費每一分鐘，而是把重點放在分析活動的類型上。比如確定優(yōu)先處理權(quán)的問題，中層管理者需要問：“根據(jù)上級經(jīng)理對我的期望，我的工作的總體目標(biāo)是什麼？對我來說，最需要優(yōu)先完成的工作是什麼？妨礙我團(tuán)隊工作效率的主要障礙是什麼？”。
又比如，參加會議會佔用中層管理者很多時刻，要問："這些會議是否值得參加？"這一系列的提問都是幫忙中層管理者來優(yōu)化自己的時刻管理，把浪費時刻的類型找出來，從而提高自己的效率。
設(shè)定工作節(jié)奏。那里的工作節(jié)奏是指工作進(jìn)展速度。營造活潑而快捷的工作節(jié)奏，有六種方法：1、經(jīng)常"走動式管理"；2、每一天宣導(dǎo)用心行動；3、提倡全員參與的頭腦風(fēng)暴或群策群力解決問題的討論會；4、每一天都問員工是否有什麼新想法；5、慶賀成功；6、多些微笑和開懷大笑，讓工作充滿樂趣。
在時刻管理中運用80/20規(guī)則。將最重要的20%的工作放在優(yōu)先處理專案，砍去工作表中一些能夠授權(quán)給他人的工作。
利用小塊時刻工作。比如10分鐘提出一些新的、開放式的問題，能激發(fā)人們的創(chuàng)新思維；又比如在會議空隙當(dāng)中，處理一些電子郵件。
計畫，計畫，再計畫。大部分中層管理者沒花足夠的時刻進(jìn)行計畫，他們通常都趕著“救火”，這種狀態(tài)容易帶來惡性循環(huán)。中層管理者應(yīng)每一天花幾分鐘對當(dāng)天的工作做計畫，每月、每週的計畫同樣重要。
掌握四種“時刻智慧”
不是管理時刻，而是透過時刻來領(lǐng)導(dǎo)。
時刻是經(jīng)理人的共同敵人。關(guān)于如何對付這個敵人，大多數(shù)的討論都?xì)w之于“時刻管理”上。然而，那些對時刻有深入明白的領(lǐng)導(dǎo)者，會顯露出他們的“時刻智慧”。他們認(rèn)為，對時刻不存在如何管理的問題，而是一個要抓住其給予的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會的問題。
你如何看待時刻？你的日程表是你的摯友還是仇敵？你的時刻觀念能否順暢地貫徹到每日行程中，而沒有被太頻繁地中斷？僅僅思考這些是不夠的。
那些對時刻有深入明白的領(lǐng)導(dǎo)者，會在此時顯露出他們的“時刻智慧”。他們認(rèn)為，對時刻不存在如何管理的問題，而是一個要抓住其給予的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會的問題。
就拿麗詩加邦公司（LizClaiborne）的主席查倫（PaulCharron）為例，他勸誡他的高層主管們不好這麼忙，要珍惜緊湊的日程表中那些珍重的自由時刻，他稱之為“空白時刻”（whitespace）。查倫要求他的高層主管們在這些“額外的時刻”里把腳步放慢，以便思考。他要求他們將注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是時刻緊迫，也要問一問“為什麼”，就如同常常問到“什麼時候”一樣。他明白，要促使事情發(fā)生，要創(chuàng)新，要撒播變革的種子，就必須要花時刻去思考。
像查倫這樣的時刻大師，其領(lǐng)導(dǎo)策略都建立在以下四點“時刻智慧”上：
●使用“流暢的時刻”
●把握方法時刻
●應(yīng)用互引理念
●從時刻的活力本質(zhì)中獲益
使用“流暢的時刻”
如同其他管理者一樣，時刻大師也要隨著日程計畫顛簸，從一個會議趕赴另一個會議，每一天都要充當(dāng)各種不一樣的主角出此刻各種不一樣的場合。但是，他們不會把每一天當(dāng)中的一分一秒都列入日程計畫，也不會嚴(yán)格按著日程安排的那樣生活。
對于連續(xù)流暢的事務(wù)，時刻大師不會分割它。他們視時刻為無縫連接且不可分割的事物。每一天，他們都能夠在需要的時候製造時刻，有目的地去參加各種不一樣的活動，化混亂為有序。
具備時刻智慧的領(lǐng)導(dǎo)者從不堅信完結(jié)的說法。相反，他們會讓討論延續(xù)。他們會有意讓事務(wù)保留在一個開放未果的狀態(tài)，甚至是一種不確定的狀態(tài)。他們知道流程如同行動一樣重要。他們會謹(jǐn)慎地評估就應(yīng)如何利用好下一個時刻段，例如，哪怕是要重新安排這天所剩下的時刻，也決定在大廳與相關(guān)的人進(jìn)行雖然是即興，但卻具有建設(shè)好處的談話。他們會將自己所做的每件事情聯(lián)繫起來，確保那些看似不相關(guān)的會議、談話整合起來，而不是支離破碎的。
時刻大師能以一種理性的懷疑態(tài)度對待最后期限。當(dāng)然，他們明白最后期限有時確有其用。例如，人們在談判中可能有意制定一個“關(guān)鍵時刻”，以便壓制對手的拖延策略。但是，當(dāng)在團(tuán)隊中與其他人共同工作時，時刻大師常常會避免用最后期限，正因強(qiáng)行叫停會扼殺人們的創(chuàng)造力。
針對最后期限的作用所做的研究，也證實了時刻大師們的想法。哈佛大學(xué)的教授阿瑪貝爾（TeresaAmabile）與她的同事研究了時刻壓力對創(chuàng)新思維的影響，她指出：“當(dāng)你非要人們在限定的時刻之內(nèi)想出新穎的創(chuàng)意，他們的創(chuàng)造力往往會因此而被扼殺。”
阿瑪貝爾和她的同事發(fā)現(xiàn)，最后期限和較大的時刻壓力會讓人陷入一種工作似乎永無完結(jié)的狀態(tài)，這使他們感到心煩意亂，導(dǎo)致他們要去參加更多的會議，每一天的事務(wù)也總是零零星星地展開。簡而言之，時刻壓力越大，最后期限的使用越頻繁，員工的創(chuàng)造力就越低。這樣的結(jié)果背離了企業(yè)當(dāng)初設(shè)定最后期限時的本意。
“時刻智慧”的宣導(dǎo)者堅信，按時鐘和日程表來工作和生活，會極大地約束我們運用聰明才智有計劃地管理變化的潛質(zhì)。他們認(rèn)為，很多時候人們都把時刻看作是一維的，以為時刻是一個能夠被設(shè)置和修改的設(shè)備。人們錯誤地把事件明白為一系列凍結(jié)的瞬間。
而“時刻智慧”的宣導(dǎo)者關(guān)注的是“流暢的時刻”（flowtime）。流暢指的是一種專注的狀態(tài)，它使你能夠全神貫注于一項活動。所有的事情都能順利地開展，不需費過多的周折。其關(guān)鍵因素是你務(wù)必有潛質(zhì)迎接挑戰(zhàn)。
“當(dāng)你面臨的挑戰(zhàn)十分大，個人的技能也發(fā)揮到極致時，就能體驗到這種不尋常的狀態(tài)。”管理學(xué)和心理學(xué)教授奇克森特米海伊（MihalyCsikszentmihalyi）說。他還指出“流暢的首要特徵是將注意力集中在一個清晰、明確的目標(biāo)上”。
當(dāng)你進(jìn)入這樣一種狀態(tài)，你就會全身心地投入到一項活動當(dāng)中，其他任何事情在你看來似乎都無關(guān)緊要。你會有很強(qiáng)烈的滿足感。明確的目標(biāo)、憑藉你的潛質(zhì)足以應(yīng)對的挑戰(zhàn)，以及活動自身的好處是進(jìn)入流暢狀態(tài)的關(guān)鍵。進(jìn)入流暢狀態(tài)，你就完全脫離了時刻的軌道。
對許多人而言，這樣的經(jīng)歷是他們生活中最完美的時刻。
你能夠按以下幾點應(yīng)用流暢的時刻：
●不好為如何贏得競爭而憂心忡忡，而要著手思考如何改善競爭的局面。例如，退出成熟市場，開闢新的市場。
●把一些工作從你的工作清單中剔除，體驗做少做好的樂趣。
●創(chuàng)造流暢。為你的團(tuán)隊營造體會流暢感覺的氛圍，運用自己的潛質(zhì)迎接挑戰(zhàn)。
把握方法時刻
自從愛因斯坦提出他的相對論，我們就知道萬物皆是相對的，時刻也是如此。
將時刻從絕對好處重構(gòu)為相對好處，使拉馬派賽特（ArkalgudRamaprasad）和斯通（MajorWayneStone）兩位教授得以從新的角度審視組織方法。他們稱之為“方法時刻”。
他們用船上的導(dǎo)航設(shè)備雷達(dá)作比喻，描述這種時刻觀念。雷達(dá)使船員能夠“看見”其他船隻和島嶼。雷達(dá)覆蓋的范圍是圓形的，在雷達(dá)螢?zāi)簧�，船員能夠看到其游標(biāo)從中心向外延伸，跟蹤每次掃描的回波。每旋轉(zhuǎn)掃描一次，其他船隻位置的輕微變動都會在螢?zāi)簧巷@示出來。根據(jù)它們位置點的變換，船員就能夠掌握這些船隻的行動軌跡。
然而，你自己所在的那艘船的軌跡卻無跡可尋。其實，它就在顯示幕的中心位置始終持續(xù)不動，只有這樣，我們才能從目標(biāo)船隻的軌跡上看出它與我們所在的船隻的相對位置。換而言之，雷達(dá)的掃描覆蓋面就是一個方法時鐘。
假想一下在覆蓋面中心的不是船，而是你的公司。不斷在移動的目標(biāo)是你的競爭對手、員工、股東、顧客、供應(yīng)商以及政府，他們中每一個的活動都被細(xì)緻地跟蹤紀(jì)錄下來。游標(biāo)的每一次掃描都揭示出他們的相對移動。一個新產(chǎn)品上市了，一個新的聯(lián)盟成立了，一些新的法規(guī)得到透過并開始生效了，競爭對手的一位高層主管離職了，一些新的模式開始構(gòu)成了。這些點彙集起來，開始顯現(xiàn)出重要的情報，而不僅僅是一些原始的資料。其內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)開始涌現(xiàn)出來。
時刻大師知道，什麼時候出擊最適宜，往往得由競爭和市場決定。他們總是愛問，“競爭對手行動有多快呀？他們在往哪個方向出擊呀？”而不是問，“他們在第三季度會投放新產(chǎn)品嗎？”
簡而言之，重要的不是時鐘上所顯示的時刻，而是方法時刻，也就是各個活動與其他活動產(chǎn)生聯(lián)繫的方式。
你能夠這樣使用方法時刻：
●不好將自己局限在“時鐘時刻”里—按分秒、小時計畫生活。重要的是“事件時刻”，即發(fā)生有好處的事件的時刻，它們比時鐘時刻更重要。記住，事件優(yōu)先。
●要意識到團(tuán)隊成員在時刻觀上的差異，承認(rèn)每個人都有自己的“時刻個性”。正如團(tuán)隊能受益于成員的個性各異，如果他們有不一樣的時刻視野和時刻緊迫感，也能支持團(tuán)隊更好地運作。
●放慢步伐。高速未必就是最適宜的步調(diào)�；〞r刻多做些研究，或多問些問題。不好在沒準(zhǔn)備好之前就因衝動而莽撞進(jìn)入市場，或做出一些思考尚不成熟的決策。
應(yīng)用互引理念
在拉威爾（Joseph-MauriceRavel）所作的博萊羅舞曲中，主旋律重複了十八遍而要持續(xù)一向不變的節(jié)奏。設(shè)想一個交響樂團(tuán)的指揮在指揮演奏拉威爾的博萊羅舞曲時要面臨的挑戰(zhàn)，著名的指揮家梅塔（ZubinMehta）就說過，演奏博萊羅舞曲很容易陷入節(jié)奏越來越快的境地。
“這是在指揮其他曲目時不曾遇到過的一種挑戰(zhàn)，正因博萊羅舞曲就是這樣的。要持續(xù)精確的節(jié)奏，而不能聽從直覺的指揮，雖然直覺在不斷地催促你加快節(jié)奏，但是你得克制住它，這是最艱難的一段。我以前聽過一次博萊羅舞曲的演出，小鼓在曲中就已經(jīng)到了高潮，這時你再也無能為力了。指揮無法將鼓聲壓下去，又提上來。因此，演奏時要十分十分地留意。”
這就被稱作“互引”（entrainment）。當(dāng)發(fā)生互引效應(yīng)時，不一樣的節(jié)奏會最終實現(xiàn)步調(diào)一致。
如何應(yīng)用互引理念呢？有兩位元組織行為研究專家將互引改造成了一種領(lǐng)導(dǎo)工具。他們堅信，當(dāng)互引發(fā)生作用時，組織績效會得到改善。正如他們所說，組織活力會流暢地迸發(fā)出來，關(guān)聯(lián)和績效都將得到改善。
設(shè)想一下，當(dāng)團(tuán)隊的每個成員都以適合環(huán)境要求的統(tǒng)一步伐行動，會發(fā)生什麼狀況呢？例如，研發(fā)部門根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的速度運作，市場行銷團(tuán)隊緊跟市場的步伐行動。
那里以服裝製造商Zara為例來說明互引是如何發(fā)揮作用的。在這個產(chǎn)業(yè)里，市場回應(yīng)速度是相當(dāng)慢的（Zara的大多數(shù)競爭對手一個季度才上一次新貨），而作為時尚新秀的Zara會每週兩次從它的巨型倉庫，給分佈在全球33個國家的一千多家零售店發(fā)送新貨。
Zara每年向市場投放上千種新設(shè)計的女士外套、裙子和襯衫，相比之下其競爭對手大多只能推出幾百種。毫不出奇，Zara的回頭客個性多，人們喜愛回來看看又到了什麼新貨。難怪Zara的CEO里奧斯（JoséMaríaCastellanoRios）將他們的新款時裝上架時刻比作優(yōu)酪乳的上架週期，短之又短。Zara推新貨的節(jié)奏已經(jīng)與它的顧客期望看到新貨的節(jié)奏實現(xiàn)了互引。
3M公司透過創(chuàng)新產(chǎn)品思高潔防污保護(hù)劑（Scotchgard）和報事貼（Post-It-Note）賺取了數(shù)百萬美元，節(jié)奏是它獲得成功的重要推動力。布朗（ShonaBrown）和艾森哈特（KathleenEisenhardt）在他們合著的CompetingontheEdge一書中談到，3M公司取得的這些成功源于它有意識地持續(xù)了一種節(jié)奏，就是這種節(jié)奏驅(qū)動公司各項變革的產(chǎn)生，使3M能夠每年創(chuàng)造和引入數(shù)百項成功的新產(chǎn)品。
這樣的節(jié)奏與速度無關(guān)。對3M來說，組織上下的節(jié)奏是一致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者似乎知道適合自己公司的節(jié)奏是什麼樣的，并且在整個組織上下對其進(jìn)行傳達(dá)。
“規(guī)則很簡單，”布朗和艾森哈特說，“為整個企業(yè)設(shè)定一個從過去到此刻，再到未來的變革節(jié)奏。”3M的規(guī)則是：每年新產(chǎn)品的銷售額至少要占到銷售總額的30%。正如一個出色的高爾夫球手明白，一次流暢、準(zhǔn)確的揮桿取決于穩(wěn)定一致的節(jié)奏。3M公司的領(lǐng)導(dǎo)們深諳時機(jī)和節(jié)奏的把握對于持續(xù)競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的。
以下方法能夠用來優(yōu)化你的團(tuán)隊節(jié)奏：
●要明白每一個公司、每一個部門、每一個團(tuán)隊都有自己的節(jié)奏。你令它們與組織里的其他節(jié)奏持續(xù)一致的方式將決定你的成敗。
●容忍，甚至要享受極為瑣碎的日程，雖然它充滿變化且你的工作會被不斷打斷。例如，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部推崇這樣一種工作氛圍，即員工不必須要預(yù)約就能夠走進(jìn)你的辦公室與你溝通，即使這可能打斷你正在進(jìn)行的工作。
●列一個清單，把公司不斷重複在做的一些沒有實質(zhì)好處的事務(wù)列出來，儘快將它們消滅。
從時刻的活力本質(zhì)中獲益
時刻就是金錢。但是，人們往往傾向于從截然不一樣的角度來看待時刻與金錢。
香港科技大學(xué)的研究員索曼（DilipSoman）專門研究了時刻與金錢的關(guān)聯(lián)。他的研究發(fā)現(xiàn)了很多與我們用來評估時刻價值的有效方法或失效做法有關(guān)的資料。
索曼在研究中應(yīng)用了沉淀成本的概念，他舉了一個有關(guān)球票的例子來說明沉淀成本。假如張三用50元買了一張週五的球票，李四卻很幸運地得到了一張免費的票。當(dāng)週五來臨，天卻下起了大雨，那麼，不論天氣如何，試問張三和李四想去球場觀球的意愿相同嗎？
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，他們想去的意愿就應(yīng)是一樣的。在那里，真正重要的是從此刻開始產(chǎn)生的成本和收益，過去發(fā)生的費用不管是多是少都不應(yīng)再思考。因此，張三買票和李四免費得來票與他們?nèi)ゲ蝗デ驁霾幌喔�。然而，大多�?shù)人可能都以為張三要比李四更想去，正因他付出了真金白銀，研究也證實了他們的猜測沒錯。
索曼提出了一個很有意思的問題：金錢有沉淀成本之說，人們是否思考過時刻的沉淀成本呢？
索曼邀請了一批學(xué)生來做選取實驗。他讓他們想像自己工作15小時換得一張戲劇票，而用5小時工作換得一張搖滾音樂會門票。在那里，成本是用時刻來表示的，而不是金錢。正因戲劇票貴，是搖滾音樂會門票的三倍，因此原預(yù)計有62%的學(xué)生會選取去劇院。事實并不是這樣。只有5%的學(xué)生選取去劇院，95%的學(xué)生選取去聽搖滾音樂會。索曼總結(jié)，人們并不像重視金錢那樣重視時刻。儘管時刻比金錢有價值得多，正因時刻是一種我們不能創(chuàng)造、複製和儲藏的資源。我們就應(yīng)開始將時刻當(dāng)作自己的親密伙伴—不能任由它慢慢流逝，而是要激發(fā)它的活力。
諾貝爾獎獲得者伯格曼（HenriBergman）認(rèn)為，時刻的流淌并不是一個逐漸衰弱的過程，相反，這是一個充滿活力的過程。流淌的時刻是所有創(chuàng)造力量的源泉。在伯格曼看來，時刻是創(chuàng)新最主要的媒介和環(huán)境。
人們往往以為時刻是一種需要克服、忍耐和管理的障礙物。但是，它的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這些。以下是一些能從時刻的活力本質(zhì)中獲益的方法。
給予團(tuán)隊進(jìn)行自我組織的時刻，給予團(tuán)隊成員調(diào)整自己以適應(yīng)彼此的時刻。有時，團(tuán)隊的構(gòu)成是需要時刻的。
有時，什麼也不做是最好的選取。一些問題會自行消失，其他的一些也能夠自行解決，還有一些問題會受益于新的資訊和新的視角而得到解決。
創(chuàng)造“空白時刻”，充分利用它。忙忙碌碌未必就能帶來高產(chǎn)出。如果不會反省，人類又何異于螻蟻呢？要騰出時刻來思考。
用“日常價值”管理時刻
覺得自己不善于管理時刻嗎？也許是你的價值觀有問題。不好認(rèn)為我是小題大做：你的價值體系決定了你處理問題的方式。
美國總統(tǒng)艾森豪以前制定了一個行為準(zhǔn)則，它成為軍人在壓力環(huán)境下所遵從的價值標(biāo)準(zhǔn)。所有的人都不會忘記，在最艱難的戰(zhàn)爭歲月中，這一套價值標(biāo)準(zhǔn)為每個人的出擊和反擊指明了方向。這件事說明，人們在預(yù)定的價值體系下所採取的主動行為是強(qiáng)有力的。
這個行為準(zhǔn)則和你以及你的工作有什麼關(guān)聯(lián)嗎？千絲萬縷。不是準(zhǔn)則本身，而是根據(jù)價值體系應(yīng)對是一種有力的管理方式。
價值觀影響時刻
每一天你都在工作和生活中面臨挑戰(zhàn)。雇員問題、生產(chǎn)力問題和客戶關(guān)聯(lián)問題，這些都不是你期望發(fā)生卻不得不應(yīng)對的問題。如何應(yīng)對呢？是堅持一貫做法，還是靠當(dāng)時的本能反應(yīng)？如果你期望更好地控制這些問題，根據(jù)價值體系來應(yīng)對會有很大的幫忙。
價值體系讓你在行動中有對錯的意識。身處的文化和過去的經(jīng)歷會讓你在潛意識里構(gòu)建一個價值體系模型，你會將所有的行為與之比較，并選取如何應(yīng)對每一天的活動和挑戰(zhàn)。如果你按照必須方式行動，你就會獲得所期望的體驗，覺得“對勁”；如果你按照相反的方式行動，你就會覺得“不對勁”。你可能沒有意識到，但你每一天都要拿這個模型去對照自己的行為好幾次。
作為潛意識模型，價值體系間接地影響行為，也就是直接地影響時刻。你的價值體系越強(qiáng)，換言之，你越習(xí)慣于體驗行為帶來的“對勁”的情緒，避免“不對勁”的情緒，那麼價值體系對時刻的影響也就越大。當(dāng)你的價值體系和周圍的文化和諧共存時，你的行為也就不會和周圍的人們產(chǎn)生摩擦。
反之亦然。如果你的價值體系弱，你在行為和選取上就趨向更多的混亂，這導(dǎo)致和周圍人們的摩擦，甚至意味著和所處環(huán)境的主流價值體系的直接衝突。如果你的價值觀和那些與你關(guān)聯(lián)重大的人的價值觀相悖，這可能導(dǎo)致關(guān)聯(lián)的破裂；如果和工作目標(biāo)不和諧，可能導(dǎo)致丟掉工作；如果和客戶需求不和諧，可能導(dǎo)致丟掉生意。你認(rèn)為這些是否會影響到你的時刻呢？
控制時刻的“日常價值”法
如果說價值觀取決于你期望體驗的情緒，那麼信條則是決定你的行為是否產(chǎn)生某種內(nèi)在情緒的規(guī)則或標(biāo)準(zhǔn)�；蛘哒f，它們在價值體系中是“如果-那麼”的模型關(guān)聯(lián)。“日常價值”是一種控制時刻的工具，它讓你設(shè)計日常生活最重要的價值和信條，創(chuàng)造每一天決策的首要依據(jù)。
建立并使用你的“日常價值”十分簡單，按以下5個步驟做就能夠：
腦力激蕩，得到你每一天期望的價值標(biāo)準(zhǔn)�；�5分鐘，用群眾腦力激蕩的方式討論你每一天想到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是你每一天應(yīng)對挑戰(zhàn)時期望遵循的。向別人徵求意見，不好擔(dān)心列出來的標(biāo)準(zhǔn)太多或是太少，關(guān)鍵是對于你要完成的工作你真正需要什麼。
選出最重要的3個－5個。從腦力激蕩得到的清單里挑出3－5個，使其成為每一天決策所依據(jù)的一線價值標(biāo)準(zhǔn)。這個名單不好太長，個性是剛開始使用工具的時候。一旦你把這個工具用順手了，你能夠繼續(xù)增加清單上的資料。對應(yīng)每個價值標(biāo)準(zhǔn)建立用心的每日信條。此刻你已經(jīng)選取了一系列指導(dǎo)你日常行為和應(yīng)對措施的價值標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)每條標(biāo)準(zhǔn)，把信條寫成這樣的格式，“當(dāng)我……的時候，我感覺……”比如，“當(dāng)團(tuán)隊?wèi)?yīng)對挑戰(zhàn)，當(dāng)我激發(fā)出每個隊員的最大能量的時候，我覺得熱血沸騰。”不用擔(dān)心寫的好不好，先寫下你的信條，以后再改。
每一天溫習(xí)價值標(biāo)準(zhǔn)和信條。每一天都看一看你的“每日價值”，提醒自己這是你這天要做到的。字面的信條和價值會逐漸融入你自身的行為和性格。羅馬不是一天建成的，但只要勤力并且耐心，你會看到結(jié)果。堅信這個過程。
每個月重新評估，必要時更新。每個月回頭看看你的“日常價值”，看看是否需要更改或持續(xù)現(xiàn)狀。你在發(fā)展這個工具的時候，需要不時修正你的價值標(biāo)準(zhǔn)和信條。
如果你把這個簡單的工具用于改善你的行為體系，你會發(fā)現(xiàn)每一天充實、有成效的時刻會變多，浪費的時刻會變少；如果你把這個工具用于提高你的表現(xiàn)，你會持續(xù)發(fā)現(xiàn)你完成的事越來越多，用的時刻卻越來越少，精力和動力也越來越充沛。
駕馭時刻
有家小型技術(shù)諮詢公司的業(yè)主SteveWilliamson（威廉森）和AlanDrew（德魯）每一天都工作整整八、九小時。德魯離開辦公室時，他的公事包中通常塞得滿滿的。他經(jīng)常要花兩個小時來"完善"一份原本四十五分鐘即可完成的報告。一談到時刻，他便成了自己最可怕的敵人，吃盡了按慣例辦事這種痼疾的苦頭。
相反，威廉森卻很少把工作帶回家。在上班的八小時內(nèi)，他完成了德魯可能要花兩倍時刻才能做完的工作。兩人工作的不一樣之處在于：德魯工作得力，首先完成最緊要的工作；威廉森工作不僅僅得力，而且很有效率。
工作得力指的是完成的作得當(dāng)，知道該做什麼、何時去做它，即花時刻去爭取最大的回報。但是，如果缺乏了有效運用時刻的另一要素，即使工作得力也得大打折扣了。這個要素就是有效率，即以適當(dāng)?shù)姆绞饺ネ瓿上鄳?yīng)的工作。時刻管理流程的關(guān)鍵就是要將這二者結(jié)合在一齊。
如何利用時刻常常反映出一個人長期養(yǎng)成的習(xí)慣。許多經(jīng)理之因此損失時刻，與其說是正因外界的干擾太多，還不如說是正因其自身的怠誤所致。不管這種怠誤是有意的拖延，還是追求完美，或是工作效率低下。
自我怠誤
人們做事拖延的原因五花八門。一些是是正因不喜愛手頭的工作，另一些人則不知道該如何下手。如果拖延已開始影響工作的品質(zhì)時，就會蛻變成一種自我怠誤的形式。絕不可沉溺于其中。
當(dāng)你肆意拖延某個專案、花時刻來削大把大把的鉛筆，或者計畫"一旦……"就開始某項工程時，你就為自我怠誤落下基石。巧妙的遁詞、或有意忙些雜事來籍此逃避某項任務(wù)，只能使人在這種壞習(xí)慣中愈陷愈深。
要養(yǎng)成更富效率的新習(xí)慣，首先得找出導(dǎo)致辦事拖延的情境。此處列舉的問題囊括了大部份起因�？纯匆韵滤幏绞欠襁m合你；
問題：工作枯燥乏味
藥方：授權(quán)。一有可能，就讓別人來做。將這種事交給下屬，或雇傭公司外的專職服務(wù)。時常自問："這事是則我來做重要，還是務(wù)必把它做了重要？"這樣，就會避免成為冤大頭。
問題：任務(wù)艱巨
藥方：將任務(wù)分成自己能處理的零散工作。當(dāng)你面臨看似沒完沒了或無法完成的任務(wù)時，不妨將它分解成簡單些的零散工作，在每一天的工作任務(wù)表上做一、兩件，直到最終完成任務(wù)。
問題：不能立竿見影取得結(jié)果或者效益
藥方：設(shè)立"微型"業(yè)績。要激勵自己去做一項幾周或幾個月都不會有結(jié)果的項目很難。能夠建立一些臨時性的成就點，以獲得你所需要的滿足感。
問題：工作受阻
藥方：憑主觀決定開始工作。假若你老是不知從何下手，就憑主觀決定開始。比如，你不知是否要將一篇報告寫成兩部分。能夠先假定報告為一單份檔，開始工作。如果這種方法不得當(dāng)，你會很快意識到，然后再進(jìn)行必要的修改。
問題：專案需要為裝飾的監(jiān)督。
藥方：設(shè)立旗標(biāo)。為儘量減少監(jiān)督，對于流程多或物料繁雜的工作，都要分別設(shè)立檢查區(qū)。
如果你對造成拖延的具體原因不甚了了，那可能已涉及到更深層的問題了。你是不是正因懷疑一個項目的價值或其既定實施方案而拖延某個專案？是不是正因未得到應(yīng)有的尊重或薪水而拖延任務(wù)？是滯因害怕失敗而畏縮不前？是否有個人困難讓你分心？意識到拖延的原因會有助你著手克服困難。
最佳工作風(fēng)格
FredEvans（埃文斯）是一家大型製造公司某分公司的負(fù)責(zé)人，每月務(wù)必為總部準(zhǔn)備進(jìn)度報告，資料包括員工評估和生產(chǎn)總結(jié)報告。由于不喜愛做評估，他總是拖到最后一刻才去完成。
但他喜愛統(tǒng)計分析，即報告的下半部分。那麼，他為何不先完成這部分，使自己有興致去完成評估部分呢？"我從沒這麼想過，"他笑道："從小時候起，我總聽到'先做要緊事'這種名言。我想這種觀念根深蒂固了。但是，就我而言，也許'后做緊要事'更適宜，"第二個月，他便更弦易張，結(jié)果迅速地提前完成了報告。
"如何"去做某個專案很大程度上取決于經(jīng)理人的個性和氣質(zhì)。你典型的"工作方式"是否貼合你的氣質(zhì)？壓力使你振奮，還是感到沮喪？其關(guān)鍵在于重視處理事務(wù)過程事"就應(yīng)"和"務(wù)必"做的事。唯一的正途便是，找到適合你、使你感到自然的工作方式。只有找到合乎自己的工作風(fēng)格，并使之與手的任務(wù)相適應(yīng)，才能真正提高生產(chǎn)率。
以下是一些常見的工作風(fēng)格。試行一周左右之后，再採用那些讓你感到適意的風(fēng)格。抓住任務(wù)中心，由此著手。在大項目中，由最有利可力、最困難或最重要的部分著手。"擒賊先擒王，"有位負(fù)責(zé)出版的經(jīng)理推薦道："否則，令人厭惡麻煩會象雪球一樣越滾越大。"
則易及難，則表及里。先解決簡單、較輕鬆部分，做做熱身準(zhǔn)備，再由易及難，逐步攻關(guān)。思考為自己設(shè)置限期。Samuel
Jackson（杰克遜）指出，燃眉之急"確能使人全身心投入。"而對許多人而言，將任務(wù)推遲到最后一刻乃是極為自然的事。但是，在最后時刻的壓力來臨之前，務(wù)必掌握所需要的資訊，取得初步的檔資料。同時，如果限期緊迫令無從機(jī)動，則要思考加班加點以便從容完成任務(wù)。
利用"分塊"工作模式。有些人用一整下午做一個大項目，再用其他時刻來開會或忙些雜活。對工作要進(jìn)行合理安排。在一個專案上花費的時刻太多，就會為其所累，無視自己的工作品質(zhì)。
使用"迸發(fā)"式工作模式。許多人喜愛瘵工作時刻分散。在約會、處理檔等活動間安插短時刻的集中精力工作。他們常同時處理兩、三個專案，一旦不能專注于某一項目，就轉(zhuǎn)向另一項目。
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