笑著離開惠普讀后感范文

笑著離開惠普讀后感范文1

　　一、雙向的溝通應(yīng)該貫穿全過程。

　　溝通是一項(xiàng)重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然后持之以恒方能形成習(xí)慣，優(yōu)秀于他人的習(xí)慣常被稱之為能力�！缎χ�離開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當(dāng)溝通的意識(shí)在腦海中浮現(xiàn)并付諸行動(dòng)時(shí)候，不能等待對(duì)方回應(yīng)，而要積極尋求互動(dòng)。

　　一項(xiàng)業(yè)務(wù)溝通的開始，首先要明確需要告訴對(duì)方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續(xù)的過程，之后，需要確認(rèn)對(duì)方收到了信息。在此環(huán)節(jié)中，回電、傳真、簽字等是必要的回應(yīng)方式。

　　例如，每次股東會(huì)的會(huì)議通知之后，都會(huì)有一份回執(zhí)單，被通知者需要確認(rèn)信息。當(dāng)然，在確認(rèn)過程中，要保證對(duì)方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對(duì)方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對(duì)方是否確實(shí)理解了自己的意思。

　　在對(duì)方理解了信息之后，是否認(rèn)同，并能夠給出一個(gè)時(shí)間段（什么時(shí)候完成任務(wù)），使工作進(jìn)展有一個(gè)相對(duì)可控性。

　　溝通至此只進(jìn)行了一半，在接近任務(wù)完成日期時(shí)候，應(yīng)讓對(duì)方知道任務(wù)要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務(wù)無(wú)法完成引起的抱怨。

　　對(duì)每項(xiàng)溝通，布置的工作應(yīng)該有所總結(jié)，在完成任務(wù)那一天，無(wú)論任務(wù)有沒有完成，都要給相關(guān)當(dāng)事人一個(gè)匯報(bào)總結(jié)。當(dāng)對(duì)方圓滿完成了任務(wù)，要對(duì)其表示感謝，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有按時(shí)完成任務(wù)，要把這件事情告訴自己的上司和對(duì)方的上司，把事情的原委寫下來，不要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)怎么做，而要寫下一個(gè)接下來的工作建議。

　　這是書中提倡的溝通方法，充分體現(xiàn)了溝通的雙向性。

　　二、工具比理念更重要

　　普及企業(yè)理念，開展多種形式的宣傳是作為企業(yè)文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報(bào)道過程中應(yīng)多關(guān)注工具和方法。比如報(bào)道企業(yè)學(xué)習(xí)型社會(huì)建設(shè)過程中，宣傳學(xué)習(xí)重要性在其次，推薦學(xué)習(xí)方法，介紹學(xué)以致用的事例顯得更重要。

　　三、幫助別人就是幫助自己

　　工作中經(jīng)常有額外的任務(wù)，有時(shí)經(jīng)常需要幫助別人，帶著“幫助別人就是幫助自己”的心態(tài)做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對(duì)自己的認(rèn)同。在為別人提供信息或商品的.過程中能夠了解到更多的細(xì)節(jié)和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場(chǎng)上多為別人提供方便，做個(gè)有心人是一鐘智慧。

　　在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的社會(huì)，產(chǎn)品之間的差別在變小，其實(shí)人與人之間的差別也在縮小。應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)量上升，學(xué)歷基礎(chǔ)變高，學(xué)習(xí)渠道邊寬，都使人們之間的競(jìng)爭(zhēng)走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業(yè)能力，也要有高超的情商，時(shí)刻通過出色的處事方式推銷自己�？蛻艉饬慨a(chǎn)品開始走向軟指標(biāo)，上司衡量人才也逐漸注重綜合實(shí)力的考量，所以多給別人一些幫助意味著多給自己一些提升的機(jī)會(huì)。

笑著離開惠普讀后感范文2

　　在《笑著離開惠普》這本書中，作者分享了自己在惠普工作的過程中感悟的道理：經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)意味著賺錢，管理好的企業(yè)意味著健康，文化好的企業(yè)意味著快樂。惠普身為一家集盈利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)，從中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對(duì)于一家企業(yè)的成長(zhǎng)具有難以想象的影響力。

　　從惠普的創(chuàng)始人比爾·休利特開始，惠普本著“讓每個(gè)離開惠普的員工說惠普好”這一樸素的愿望，做出長(zhǎng)期不懈的努力，而惠普人性化的管理令這個(gè)愿望得以實(shí)現(xiàn)�；萜漳茏寙T工如此愛戴眷戀也是惠普?qǐng)?jiān)持人性化管理，真正實(shí)施人性化管理的必然結(jié)果。從企業(yè)發(fā)展來看，不注重人性化管理，僅靠壓力式管理帶來的繁榮，勢(shì)必不能長(zhǎng)久，企業(yè)也難逃被淘汰的命運(yùn)。

　　員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)�；萜諏�(duì)員工的注重，不僅表現(xiàn)在選拔人才的嚴(yán)密制度，對(duì)于優(yōu)秀員工的離職，惠普也有特定的處理辦法。選人在很多公司是一項(xiàng)各級(jí)管理者最重要也最容易被忽視的工作，而惠普的管理層卻把選人當(dāng)作頭等大事，把選拔人才排在所有事務(wù)之前。惠普認(rèn)為，輕率的招聘是對(duì)員工和企業(yè)的不負(fù)責(zé)。惠普有著標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程，并且在細(xì)節(jié)上遏制招聘走后門現(xiàn)象的發(fā)生，在面試時(shí)，用人部門的經(jīng)理?yè)?dān)任面試小組組長(zhǎng)，同級(jí)別其他部門經(jīng)理作為成員，對(duì)用人部門經(jīng)理形成監(jiān)督和制約，這樣彼此之間沒有利益關(guān)系，基本無(wú)人敢違規(guī)操作。另外，在惠普招聘過程中用人部門占主導(dǎo)地位而不是人力資源部門，避免了外行指導(dǎo)內(nèi)行，使招聘更加公平。在一系列面試過后，惠普會(huì)從中選出兩名合格者，面試小組根據(jù)各方面素質(zhì)比較選出合適的一個(gè)人，在交由上司做判斷，最終彼此交換意見確定人選。面試組長(zhǎng)還要負(fù)責(zé)寫一份面試報(bào)告，將此人的詳細(xì)情況計(jì)入面試報(bào)告。在優(yōu)秀人才離職時(shí)，人力資源部必須找他談話，了解離職動(dòng)機(jī)和原因，并用理性的辦法留住他。惠普對(duì)員工的重視，讓員工對(duì)企業(yè)多了一份信任和感情，這是許多企業(yè)應(yīng)該重視學(xué)習(xí)的地方。

　　書中作者提到，惠普強(qiáng)調(diào)管理者的“德”，那些能為公司利益犧牲個(gè)人利益的人才被認(rèn)為是有德的人�；萜諒纳系较乱恢惫噍敿�體利益的概念，讓員工都認(rèn)同這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：怎么做對(duì)公司最有利。這樣員工不再是只針對(duì)自身或部門的利益做事，而是為公司的利益做事。另外在惠普，管理者為部下的職業(yè)生涯盡自己可能提供幫助，管理者作為“教練”和“老師”，注重的是幫助部下提高工作能力。在惠普，分享知識(shí)是管理者的美德，“授人以魚不如授人以漁”，惠普衡量一個(gè)管理者能力的高低不是看他的個(gè)人能力，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)的水平，管理者不再通過自己解決部下遇到的難題獲得個(gè)人成就感，而是通過讓部下思考方案，自己在已有方案基礎(chǔ)上為他分析，讓他自己做決定，從短期來看，這樣做使工作效率下降，但是從員工和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司擁有的.是能獨(dú)立思考有主見的員工，而不是按照命令做事的機(jī)器，這樣的公司才能保持活力。

　　惠普不會(huì)為高層人員設(shè)立單獨(dú)的辦公室，大家不論職位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不會(huì)為高層員工提供特權(quán)，所有的要求對(duì)任何人都是必須遵守的，這就是惠普嚴(yán)格的制度，是讓我感到不可思議又很敬佩的地方。老總的特權(quán)象征沒有了，他必須以身作則才有資格領(lǐng)導(dǎo)下屬，其實(shí)這一點(diǎn)從理論上講很正常，但是很多國(guó)企里并不是這樣。每個(gè)人都希望制度是用來約束他人而不是自己的，有權(quán)力的人難免會(huì)降低對(duì)自己的要求，更不可能與普通員工坐在同一張桌子上工作，從這點(diǎn)來講，部下對(duì)上司的尊重和信任都會(huì)大打折扣。在惠普，公司遇到困難需要削減工資時(shí)，被減工資的人都是高層，公司不會(huì)讓普通員工承擔(dān)這份損失，員工看到上司減薪，自然會(huì)努力干，爭(zhēng)取上司能盡快恢復(fù)工資，這種做法換來的是員工發(fā)自內(nèi)心的努力的工作，也讓管理者與員工間的關(guān)系變得很融洽。

　　在這本書中，我們從字里行間都能體會(huì)到惠普“以人為本”的理念，惠普從各種細(xì)節(jié)為員工的發(fā)展提供可能，管理者幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，提供員工想要的幫助，給他們升遷的機(jī)會(huì)。這樣做，每個(gè)人都與公司聯(lián)系起來，每個(gè)人的進(jìn)步都能帶來公司的進(jìn)步，員工之間的競(jìng)爭(zhēng)是友好的競(jìng)爭(zhēng)，這樣的工作氛圍更加友好和諧，是人們更能專心投身于工作，而少了其他的雜念，在惠普努力一定有收獲，我想這也是員工為什么熱愛惠普的原因。

笑著離開惠普讀后感范文3

　　《笑著離開惠普》無(wú)疑是一本非常好的工具書，書中詳盡地介紹了公司如何從選人、育人、用人到留人的全過程，我在一年前讀過此書后就在公司部分實(shí)施相應(yīng)的方法。本次重讀這本書，與以前有了一些不同的理解。

　　一、程序與制度必須嚴(yán)格。

　　一個(gè)公司最重要的是程序與制度，程序是告訴員工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情況與什么人溝通，而制度則告訴員工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了會(huì)受到什么懲罰。上海分公司的客戶開發(fā)程序經(jīng)過幾年的不斷改善，能讓一個(gè)銷售新手導(dǎo)致理解做家具漆銷售的流程，程序會(huì)非常清楚告訴銷售員一般開發(fā)客戶的程序，大約會(huì)經(jīng)過多少個(gè)步驟，到每一步驟對(duì)外會(huì)找什么人解決，對(duì)內(nèi)需要找什么人解決，以及對(duì)公司內(nèi)部必須走過的相關(guān)程序等等。

　　我相信，每個(gè)公司都有一套完善的程序與制度，但有多少公司真正在不折不扣地執(zhí)行恐怕要打一個(gè)問號(hào)，重讀《笑著離開惠普》后，我就將上海公司的程序和制度全部列了出來，將正在執(zhí)行的、很少執(zhí)行的和根本沒有執(zhí)行的進(jìn)行分類，特別對(duì)沒有執(zhí)行的進(jìn)行了分析，是不適合公司的現(xiàn)狀，還是純粹是形式，針對(duì)公司目前的現(xiàn)狀，我們究竟要不要這套程序或是制度？經(jīng)過分析后，上海公司刪除了將近三分之一的程序和制度，對(duì)留下來的則根據(jù)現(xiàn)行情況進(jìn)行改善后要求必須執(zhí)行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否適合公司的現(xiàn)狀，是否對(duì)公司內(nèi)部管理行之有效，如果沒有什么用處甚至可能形成阻礙，我覺得去掉也罷，畢竟這些是管理手段，不是擺設(shè)。

　　二、給每一個(gè)員工成長(zhǎng)的空間

　　重讀《笑著離開惠普》，我聯(lián)想得最多的是我原來所供職的百事可樂公司，離開將近十年了，但從我內(nèi)心仍然感激百事可樂公司所給予我的培訓(xùn)與成長(zhǎng)空間，讓我剛踏上社會(huì)就接受正規(guī)系統(tǒng)的銷售培訓(xùn)，為以后的工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　作為一個(gè)優(yōu)秀的公司，應(yīng)當(dāng)給員工一個(gè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的空間，每個(gè)人內(nèi)心來講都渴望成長(zhǎng)，期望能出人頭地。能否讓員工在公司實(shí)現(xiàn)他的理想與抱負(fù)，在于我們首先能否給他一個(gè)平臺(tái)，讓他有機(jī)會(huì)展示自己的才能，隨著員工能力的不斷提高，在為公司創(chuàng)造良好的效益的同時(shí)，需要公司能給他一個(gè)發(fā)展的空間，最終達(dá)成公司與員工的共同成長(zhǎng)。

　　現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，有良好的文化吸引人，有系統(tǒng)的計(jì)劃培養(yǎng)人，有公平的體系提拔人，公司將會(huì)涌現(xiàn)出大批優(yōu)秀的人才，形成企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地。

　　三、關(guān)于人性化管理

　　本書從始至終，都在體現(xiàn)著人性化管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，好多的私人企業(yè)精打細(xì)算，看如何讓員工在非工作時(shí)間內(nèi)多干點(diǎn)活，多會(huì)兒加班。而惠普在這個(gè)問題上，則提倡“工作與生活兩不誤”，他不給員工施加太大的壓力，希望也鼓勵(lì)員工在工作的同時(shí)兼顧生活，并且積極為大家去創(chuàng)造這樣一個(gè)環(huán)境。可想而知，大家在這種環(huán)境中工作，工作起來就相當(dāng)?shù)暮椭C，同時(shí)也激發(fā)員工的工作熱情，把工作當(dāng)成自己的事情來做，也就是惠普所推崇的“動(dòng)力式管理”。有了動(dòng)力，又有公司提供的'平臺(tái)，努力的員工在做出業(yè)績(jī)后，晉升是很自然的事情，當(dāng)然薪資也會(huì)逐步的上升，伴隨著員工的培訓(xùn)，員工所學(xué)的，所得到的越來越多，當(dāng)然他的忠誠(chéng)度也會(huì)增強(qiáng)，自然而然，公司的凝聚力也隨之增強(qiáng)�？粗�惠普所做的這些幾乎沒有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普創(chuàng)始人之一比爾休利特訪華時(shí)所說的“我們不可能阻止員工離開公司，因?yàn)槿瞬帕鲃?dòng)是正常的現(xiàn)場(chǎng)。我們的愿望是：讓每一個(gè)離開惠普的員工都說惠普好”。企業(yè)把人性化管理滲透到每個(gè)工作細(xì)節(jié)，這可能就是高建華“笑著”離開惠普后，會(huì)說公司不錯(cuò)，并且還繼續(xù)為惠普服務(wù)的原因之一。

　　四、管人比管事更重要

　　作為一個(gè)管理者，其主要工作無(wú)外乎就是管人和管事。書中一句話說的比較好“衡量一個(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)水平如何”， 那么衡量一個(gè)管理者的能力高低，就不是看他個(gè)人解決問題的能力了，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力，所以說管理者拿出足夠的時(shí)間去管人是非常必要的。在實(shí)際工作中，管人和管事的時(shí)間比例又該如何進(jìn)行分配？惠普的標(biāo)準(zhǔn)是：基層經(jīng)理30%的時(shí)間用于管人，中層管理者要花一半的時(shí)間管人，高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時(shí)間用在管人上面。管理員工是一個(gè)管理人員最為重要的工作，級(jí)別越高，用于管理人員的時(shí)間就越多。那么在管人上花這么多的時(shí)間用來做什么呢？

　　是替員工解決問題？書中給了我們答案，管理者要用這個(gè)時(shí)間去教員工如何解決問題。要完成從自己做事到指導(dǎo)別人做事的轉(zhuǎn)變，一個(gè)普通的事情，自己做可能用幾分鐘完成，教給下屬員工做可能要花半天或者更長(zhǎng)的時(shí)間，但是作為管理者我們別無(wú)選擇，必須花時(shí)間去教員工，雖然從短期看，會(huì)付出很多代價(jià)，但只有把“鐘”造好，管理者才能拿出更多的時(shí)間和精力去考慮和處理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人�；萜仗岢龅倪@些經(jīng)典的話語(yǔ)和管理方法確實(shí)讓人深思，感觸非凡，細(xì)細(xì)的回想一下自己，每個(gè)月能拿出多少時(shí)間與員工去溝通、交流、指導(dǎo)�？v向相比，這是一個(gè)差距，是在這次學(xué)習(xí)中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些時(shí)間深入員工，交流思想、提高團(tuán)隊(duì)的整體水平。

　　我們提出“激情工作，快樂生活”，也都體現(xiàn)了人性化的一面。目前企業(yè)處于高速的發(fā)展階段，存在著或多或少的問題，這就需要我們，跳出本部門、本公司的小圈子，從整個(gè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略出發(fā)，來考慮事情，來做事情。同時(shí)把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，從細(xì)微的小事做起，爭(zhēng)取讓他們的能力都提升在原有的基礎(chǔ)上都提升一個(gè)臺(tái)階，為集團(tuán)公司的發(fā)展做好人員的儲(chǔ)備工作。

笑著離開惠普讀后感范文4

　　雙向的溝通應(yīng)該貫穿全過程

　　溝通是一項(xiàng)重要的能力，但凡能力的練就，都需要首先掌握正確的方法，然后持之以恒方能形成習(xí)慣，優(yōu)秀于他人的習(xí)慣常被稱之為能力。《笑著離開惠普》一書中，作者高建華為我們提供了一套工作中溝通的方法。其主要思想就“溝通是相互的”，握手需要雙方的努力，當(dāng)溝通的意識(shí)在腦海中浮現(xiàn)并付諸行動(dòng)時(shí)候，不能等待對(duì)方回應(yīng)，而要積極尋求互動(dòng)。

　　一項(xiàng)業(yè)務(wù)溝通的開始，首先要明確需要告訴對(duì)方的信息或事件，不要以為告訴了就沒事了，溝通是一整套的持續(xù)的過程，之后，需要確認(rèn)對(duì)方收到了信息。在此環(huán)節(jié)中，回電、傳真、簽字等是必要的回應(yīng)方式。

　　例如，每次股東會(huì)的會(huì)議通知之后，都會(huì)有一份回執(zhí)單，被通知者需要確認(rèn)信息。當(dāng)然，在確認(rèn)過程中，要保證對(duì)方明確理解了信息。在條件允許情況下，最好能使對(duì)方按照理解的意思用不同方式回饋，這樣才知道對(duì)方是否確實(shí)理解了自己的意思。

　　在對(duì)方理解了信息之后，是否認(rèn)同，并能夠給出一個(gè)時(shí)間段（什么時(shí)候完成任務(wù)），使工作進(jìn)展有一個(gè)相對(duì)可控性。

　　溝通至此只進(jìn)行了一半，在接近任務(wù)完成日期時(shí)候，應(yīng)讓對(duì)方知道任務(wù)要完成的期限快到了，這樣避免在截止日期任務(wù)無(wú)法完成引起的抱怨。

　　對(duì)每項(xiàng)溝通，布置的工作應(yīng)該有所總結(jié)，在完成任務(wù)那一天，無(wú)論任務(wù)有沒有完成，都要給相關(guān)當(dāng)事人一個(gè)匯報(bào)總結(jié)。當(dāng)對(duì)方圓滿完成了任務(wù)，要對(duì)其表示感謝，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有按時(shí)完成任務(wù)，要把這件事情告訴自己的上司和對(duì)方的上司，把事情的原委寫下來，不要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)怎么做，而要寫下一個(gè)接下來的工作建議。

　　這是書中提倡的溝通方法，充分體現(xiàn)了溝通的雙向性。

　　工具比理念更重要

　　普及企業(yè)理念，開展多種形式的宣傳是作為企業(yè)文化宣傳人員的主要工作。理念是宏觀的'概念，要改變員工的理念需要通過一系列的方法，所以在報(bào)道過程中應(yīng)多關(guān)注工具和方法。比如報(bào)道企業(yè)學(xué)習(xí)型社會(huì)建設(shè)過程中，宣傳學(xué)習(xí)重要性在其次，推薦學(xué)習(xí)方法，介紹學(xué)以致用的事例顯得更重要。

　　幫助別人就是幫助自己

　　工作中經(jīng)常有額外的任務(wù)，有時(shí)經(jīng)常需要幫助別人，帶著“幫助別人就是幫助自己”的心態(tài)做事很重要。出色地幫助別人，可以增加別人對(duì)自己的認(rèn)同。在為別人提供信息或商品的過程中能夠了解到更多的細(xì)節(jié)和信息，也可以使更多的人接納自己，所以磨刀不誤砍柴工，職場(chǎng)上多為別人提供方便，做個(gè)有心人是一鐘智慧。

　　在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的社會(huì)，產(chǎn)品之間的差別在變小，其實(shí)人與人之間的差別也在縮小。應(yīng)屆畢業(yè)生數(shù)量上升，學(xué)歷基礎(chǔ)變高，學(xué)習(xí)渠道邊寬，都使人們之間的競(jìng)爭(zhēng)走向高端。如何確保自己贏得客戶贏得上司，需要有過硬的專業(yè)能力，也要有高超的情商，時(shí)刻通過出色的處事方式推銷自己。客戶衡量產(chǎn)品開始走向軟指標(biāo)，上司衡量人才也逐漸注重綜合實(shí)力的考量，所以多給別人一些幫助意味著多給自己一些提升的機(jī)會(huì)。

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