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《賦能》的讀后感（精選15篇）
當(dāng)賞讀完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！那么你會(huì)寫讀后感嗎？下面是小編整理的《賦能》的讀后感，希望對(duì)大家有所幫助。
《賦能》的讀后感 1
通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的.工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
《賦能》的讀后感 2
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利？麥克里斯特爾摒棄存在了一個(gè)多世紀(jì)的常規(guī)思維，對(duì)特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時(shí)代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個(gè)人都是獨(dú)立有特色的的個(gè)體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬?zèng)Q策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時(shí)做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容。
1、世界存在不確定性，需學(xué)會(huì)適應(yīng)新變化
《賦能》中面對(duì)伊拉克“基地”組織，龐大的.特勤部隊(duì)居然會(huì)束手無策，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個(gè)成員都要有主觀能動(dòng)性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對(duì)能力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者。其次，要應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是獨(dú)立的個(gè)體，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，尊重并尋找每個(gè)成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長(zhǎng)的更快。
2、團(tuán)隊(duì)需達(dá)到全面信息共享
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會(huì)，每個(gè)人都可以參與每天的戰(zhàn)情會(huì)議，這個(gè)會(huì)議可能需要長(zhǎng)達(dá)2個(gè)小時(shí)�？雌饋硇屎艿停髡邊s認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個(gè)人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
3、團(tuán)隊(duì)需建立嵌入式組織，打破“深井”
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個(gè)角色。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào)，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
4、團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色
傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時(shí)代已經(jīng)過去，新時(shí)代下，隨著變化莫測(cè)的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會(huì)，做出及時(shí)的、正確的選擇。
《賦能》的讀后感 3
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
團(tuán)隊(duì)目標(biāo)決定個(gè)人目標(biāo)的成敗。在成員之間建立互信能夠使團(tuán)隊(duì)具備重新布局的'能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團(tuán)隊(duì)成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)到一起。
信息“空隙”是組織無效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強(qiáng)大。需要建立分享信息的機(jī)制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動(dòng)著的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。在公開的制度下，賦予下屬更多的權(quán)力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營流程，避免出現(xiàn)深井問題。也就是說，賦予下屬更多的權(quán)力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀(jì)律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠(yuǎn)可以隨時(shí)向他的上級(jí)或者其他部門的人詢問任何問題，了解情況，被詢問者需及時(shí)、熱情回應(yīng)。共享意識(shí)是賦能成功的基礎(chǔ)。在賦能之前，必須要通過艱苦的努力在組織內(nèi)部建立起共享意識(shí)。對(duì)整體背景的了解和獲得決策權(quán)，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿不確定性的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要通過賦能和信息共享提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
《賦能》的讀后感 4
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)上對(duì)“基地”組織的對(duì)戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對(duì)幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因?yàn)�，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對(duì)手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸?duì)的是什么。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，商機(jī)則在這個(gè)環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對(duì)這些不確定所做的'各種努力以及改變。
賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì)讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對(duì)個(gè)體成員充分了解、知識(shí)能力足夠豐富的前提下，對(duì)其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才會(huì)事半功倍。
入職以來，參與了5G智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測(cè)試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)測(cè)試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競(jìng)爭(zhēng)者多等重重困難，每日例會(huì)各成員及時(shí)同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(zhǎng)和其他同事，在測(cè)試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。
《賦能》的讀后感 5
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”的組織過程中形成的，面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當(dāng)然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊(duì)指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應(yīng)對(duì)管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)。總而言之，我們面臨的形勢(shì)更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨，這對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的'要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅(jiān)持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷高效團(tuán)隊(duì)，方能以“不變”應(yīng)萬“變”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)并實(shí)施。具體來講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng)，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量，領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)達(dá)成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責(zé)任。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”，打破層級(jí)和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢(shì)新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，302車間的新建、定家灣項(xiàng)目的上馬將給公司的發(fā)展帶來新的機(jī)遇，也對(duì)我們的有效管理帶來新的挑戰(zhàn)，運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。
《賦能》的讀后感 6
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì)給員工賦能，從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì)，由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個(gè)大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活。
那么問題來了，一個(gè)個(gè)小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級(jí)小團(tuán)隊(duì)，打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以通過這個(gè)人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)帶到本團(tuán)隊(duì)，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識(shí)。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測(cè)試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對(duì)于測(cè)試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測(cè)試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測(cè)試點(diǎn)。但是一輪測(cè)試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測(cè)。項(xiàng)目組召開緊急會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測(cè)試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過增加A、B角交叉互測(cè)來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì)達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的'研發(fā)測(cè)試流程：首輪測(cè)試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測(cè)試—再次修復(fù)—驗(yàn)收審核—部署到測(cè)試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測(cè)試、驗(yàn)收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測(cè)試過程中，組長(zhǎng)對(duì)我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時(shí)候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目成員的信任，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團(tuán)隊(duì)，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識(shí)值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
《賦能》的讀后感 7
正如書的名字——賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策鏈條過長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。
當(dāng)然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任。“系統(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對(duì)全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。
給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構(gòu)建它的.架構(gòu)、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。
現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。
書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì)無意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離戰(zhàn)場(chǎng)太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會(huì)帶來連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
《賦能》的讀后感 8
最近拜讀了HRGO創(chuàng)始人李舟安老師的《預(yù)見人力資源-新時(shí)代HR的進(jìn)化方法論》一書，書中這樣描述了HR的工作：大多數(shù)企業(yè)更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業(yè)中的每個(gè)人實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來，HR的工作就是賦能，為員工的成長(zhǎng)賦能，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展賦能，這也正是未來HR部門的使命和價(jià)值。
過去，HR部門可能就是因?yàn)樽约赫镜搅斯芾淼慕嵌榷琴x能的角度，去設(shè)計(jì)制度或開展工作導(dǎo)致工作中遇到了很多無法化解的難題。比如績(jī)效管理工作，績(jī)效管理的目的是提升組織和個(gè)人績(jī)效，但在實(shí)際執(zhí)行中經(jīng)常被用作考核員工的工具，沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設(shè)計(jì)制度，自然會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理在實(shí)施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓(xùn)工作，過去我們經(jīng)常說培訓(xùn)是企業(yè)給員工的最好福利，培訓(xùn)的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設(shè)計(jì)的，但到底適不適合員工，適合哪個(gè)層級(jí)或哪個(gè)崗位的員工考慮的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)培訓(xùn)走形式和過場(chǎng)的現(xiàn)象。我想，如果HR能夠改變出發(fā)點(diǎn)，從賦能出發(fā)，很多工作難題自然會(huì)迎刃而解。當(dāng)然，這里的賦能不是想當(dāng)然的賦能，而是要跳出專業(yè)深井，實(shí)實(shí)在在地深入企業(yè)和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。
我認(rèn)為成為賦能式HR，必須實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變：
一是HR必須懂財(cái)務(wù)，由成本思維向利潤(rùn)思維轉(zhuǎn)變。過去，HR一直被視為花錢的部門，所以HR在工作過程中考慮的都是如何省錢。搞培訓(xùn)時(shí)，怕錢花多了老總不滿意，就拼著命的跟業(yè)務(wù)部門講條件，能不能少安排一場(chǎng)培訓(xùn)，能不能把老師的標(biāo)準(zhǔn)降一降；做績(jī)效時(shí)，擔(dān)心獎(jiǎng)金發(fā)多了老總會(huì)生氣，左右平衡把本來無可厚非的'績(jī)效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因?yàn)镠R不懂財(cái)務(wù)，心中缺少利潤(rùn)的概念和數(shù)據(jù)的思維。其實(shí)HR做的每一項(xiàng)工作，都是能夠帶來利潤(rùn)的投資，關(guān)鍵是你如何能夠占到利潤(rùn)的角度幫助老總理解你是在創(chuàng)造利潤(rùn)。而且HR做的每一項(xiàng)工作都可以用數(shù)據(jù)來衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來可以預(yù)期的產(chǎn)出是多少，開除一名員工產(chǎn)生的投入是多少，預(yù)期損失又會(huì)是多少，其背后都有相應(yīng)地?cái)?shù)據(jù)支撐。如果你是一名懂得財(cái)務(wù)，具有利潤(rùn)思維和數(shù)據(jù)思維的HR，就可以計(jì)算出其背后的投入和產(chǎn)出，并把你計(jì)算出的產(chǎn)出大于投入的成果展示給老總和業(yè)務(wù)部門，那么你的工作也必然能夠得到老總和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。
二是HR必須懂業(yè)務(wù)，由職能思維向業(yè)務(wù)思維轉(zhuǎn)變。管理服務(wù)于經(jīng)營，我想這是企業(yè)管理的本質(zhì)，就我們東方控股集團(tuán)實(shí)施管理咨詢而言，最終目的絕對(duì)不僅僅是規(guī)范人力資源管理、規(guī)范集團(tuán)化管控，而是通過這樣的管理手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的提升。HR部門作為企業(yè)管理的職能型部門，存在的意義也絕非為了完善組織架構(gòu)或者加強(qiáng)人力資源管控，而是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。在華為管理經(jīng)典《價(jià)值為綱》一書中，任正非評(píng)價(jià)華為總部時(shí)曾指出，如果把總部停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)月，不影響各業(yè)務(wù)單位的正常運(yùn)行，那么總部的存在就是沒有價(jià)值的。綜上可見，職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過來會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。在科技不斷發(fā)展進(jìn)步、商業(yè)模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業(yè)務(wù)，可能連企業(yè)要招什么樣的人都會(huì)搞不清楚。我們見過很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)矛盾，一方面是人浮于事，關(guān)鍵時(shí)候又無人可用，這種人才配比結(jié)構(gòu)的不合理根源就在于HR不懂業(yè)務(wù)。因?yàn)槠髽I(yè)中每一個(gè)部門的設(shè)置、每一個(gè)崗位的設(shè)置都是企業(yè)運(yùn)營和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，相應(yīng)的，作為HR部門，每一份部門職能書、每一份崗位說明書的設(shè)計(jì)都是要在對(duì)業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上才能使其更加合理，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，才能讓員工有用武之地，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)，說起來容易但實(shí)際做起來卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。
第一，HR要轉(zhuǎn)變思維，一是要樹立跨界的思維，主動(dòng)適應(yīng)新時(shí)代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹立主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的思維，主動(dòng)將自己的目標(biāo)與業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)；三是要樹立投資回報(bào)率思維，站在回報(bào)的角度去思考HR所花出去的每一分錢。
第二，HR要主動(dòng)結(jié)合，一是要與業(yè)務(wù)結(jié)合，更好的支持業(yè)務(wù)；二是要與管理結(jié)合，圍繞經(jīng)營做管理，使管理服務(wù)于經(jīng)營；三是要與變化結(jié)合，時(shí)刻保持創(chuàng)新意識(shí)，時(shí)刻跟得上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第三，HR要改變關(guān)注點(diǎn)，一是要關(guān)注溝通，特別是在績(jī)效考核中，要注重雙向溝通；二是要關(guān)注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關(guān)注價(jià)值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致的這一關(guān)鍵點(diǎn)。
《賦能》的讀后感 9
《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。
《賦能》這本書表達(dá)的主要觀點(diǎn)是，是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì)給員工賦能，要有共同的目標(biāo)，要營造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)，由此推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
作者首先提到的是，為什么要賦能?現(xiàn)代企業(yè)管理建立在牛頓“機(jī)械還原論”的基礎(chǔ)上，認(rèn)為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負(fù)責(zé)其中一步，當(dāng)每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現(xiàn)效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。
但隨著組織越來越大，我們發(fā)現(xiàn)這種組織架構(gòu)之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導(dǎo)做事，與團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現(xiàn)爭(zhēng)資源，出現(xiàn)意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達(dá)爾文生物進(jìn)化論中描述的錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì)碰到不在預(yù)期內(nèi)的情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導(dǎo)做事，結(jié)果可能會(huì)是企業(yè)無法正常運(yùn)作。
組織要學(xué)會(huì)給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據(jù)“深井”的特點(diǎn)來尋找解決方案。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)(做好井內(nèi)的.事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃�。而賦能就是要統(tǒng)一目標(biāo)，充分互信，共享信息。
作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰(zhàn)時(shí)，體現(xiàn)出來的就是充分的信任。團(tuán)隊(duì)因?yàn)槿藬?shù)較少，每個(gè)人也都有所長(zhǎng)，凡不屬于我們自己所長(zhǎng)的事常常要交接給擅長(zhǎng)的人，假如我們彼此不信任，糾結(jié)于對(duì)方會(huì)不會(huì)好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì)不停的耍心機(jī)和爭(zhēng)吵，事實(shí)上，我們沒有。互相信任賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。
共享信息，因?yàn)樾畔⒉还蚕韼淼恼`解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì)。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒有把信息共享給運(yùn)營，以至于當(dāng)學(xué)員來咨詢的時(shí)候運(yùn)營蒙圈。我們尤其要統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，只有團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和組織目標(biāo)。
《賦能》的讀后感 10
開始，懷著好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個(gè)字的含義，后來通過閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學(xué)習(xí)閱讀這本書的用意了。下面，我將讀書后一些粗略的心得體會(huì)做一些總結(jié)。
首先，它通過五個(gè)部分，由淺入深的引導(dǎo)我們?nèi)绾稳ド钊肜斫膺@本書。第一部分，應(yīng)對(duì)不確定性。當(dāng)今世界的運(yùn)轉(zhuǎn)速度在不斷加快，各部分之間的聯(lián)系在不斷加強(qiáng)，從而構(gòu)筑起多層次的復(fù)雜性。面對(duì)這種不確定性，組織必須不斷地進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)。就像我們養(yǎng)豬行業(yè)，每時(shí)每刻都會(huì)充滿著不確定性，這種不確定性來源于各種方面，比如公司的發(fā)展方向，行業(yè)的動(dòng)態(tài)等等。只有應(yīng)對(duì)好這種不確定性，才能使我們?cè)谛袠I(yè)中立于不敗之地。
第二部分，化繁為簡(jiǎn)。任何事物都是由簡(jiǎn)單到復(fù)雜構(gòu)成的，同理，遇到問題，將大問題化解為許許多多的小問題，這樣會(huì)讓我們的工作事半功倍。
第三部分，信息共享。一個(gè)組織內(nèi)部具有透明性，并且擁有有效的溝通機(jī)制，就能產(chǎn)生意想不到的突出效果。在這個(gè)信息化的時(shí)代，信息共享早已化為一種趨勢(shì)，合作共贏才是時(shí)代發(fā)展的主旋律。
第四部分，賦能。在每一次行動(dòng)中推動(dòng)處于相應(yīng)層級(jí)的人自行決定，自行做主。每個(gè)人都有決策的權(quán)利，每個(gè)人都可以將自己的能力發(fā)揮極致。
第五部分，走在時(shí)代前面。在新的環(huán)境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)行根本性的變革。
創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。最偉大的創(chuàng)新并非來自于單個(gè)的.發(fā)明家，真正偉大的成功，是一群團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同工作的結(jié)果。
這讓我想到了公司一直推行的創(chuàng)新與持續(xù)改善。在這個(gè)信息高速發(fā)展的時(shí)代，不學(xué)習(xí)，不創(chuàng)新，不進(jìn)步，本身就是退步。要想適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，就必須緊跟時(shí)代的腳步，而不是故步自封，滿足現(xiàn)狀。
其次，以規(guī)劃，預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)需對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應(yīng)。建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)，從而孕育跨部門協(xié)作。
公司現(xiàn)在推行的少將班長(zhǎng)戰(zhàn)略應(yīng)該就是這樣運(yùn)作的。以小團(tuán)隊(duì)（小組）的形式進(jìn)行彈性工作，以最靈活和最簡(jiǎn)潔的方式去面對(duì)和解決一系列問題。同時(shí)，小團(tuán)隊(duì)又聽命于大集體，這樣每個(gè)人都可以各司其職，每個(gè)人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責(zé)和目的。
再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養(yǎng)背景分享的能力，使團(tuán)隊(duì)去中心化，并賦能每個(gè)成員可以單獨(dú)行動(dòng)。
沒有信任是任何事情都無法做到成功的。當(dāng)今社會(huì)，沒有事情是自己?jiǎn)为?dú)就可以解決的，依靠的都是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)要發(fā)揮極致，首先就是要確保團(tuán)隊(duì)之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊(duì)友，團(tuán)隊(duì)去中心化，并且讓每個(gè)人都有獨(dú)立處理問題的能力。
第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時(shí)間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會(huì)有不同的收獲。
《賦能》的讀后感 11
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學(xué)管理”沒有出現(xiàn)之前，整個(gè)都處在一種低效的，浪費(fèi)的大中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的，一切都需要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)工會(huì)被支付高昂的工資，有很大的權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應(yīng)運(yùn)而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認(rèn)為很多事情是在做無謂的浪費(fèi)，因此他通過精確的計(jì)算，通過科學(xué)的管理，控制著每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗(yàn)，只需要按照通過計(jì)算出來的結(jié)果做應(yīng)該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財(cái)力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的'一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機(jī)器，通過鼓勵(lì)，等引領(lǐng)也是能達(dá)到很高的效率，機(jī)器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機(jī)等新興武器很虧擊敗，隨著這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì)讓人停滯不前，變得落后。
在我中同樣也是這個(gè)道理。我們現(xiàn)在所接觸的是生在21世紀(jì)，長(zhǎng)在21世紀(jì)，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬變的社會(huì)。所以我們這些生在20世紀(jì)的不能再用我們成長(zhǎng)過程中經(jīng)歷的或者思想來對(duì)孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(zhǎng)的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì)被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當(dāng)年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會(huì)跟你講民主，會(huì)跟你據(jù)理力爭(zhēng)，會(huì)張揚(yáng)，會(huì)用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應(yīng)該尊重孩子，我們應(yīng)該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長(zhǎng)所說，學(xué)習(xí)的主人是，我們一切都應(yīng)以學(xué)生為中心，為他們的成長(zhǎng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長(zhǎng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(zhǎng)過程中的養(yǎng)分，土壤，就好了，至于他成長(zhǎng)為柳還是松樹，我們何必去強(qiáng)求呢？但是，我們這個(gè)“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習(xí)，要不然孩子學(xué)長(zhǎng)越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。
《賦能》的讀后感 12
正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)掌握全面的信息，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策時(shí)間過長(zhǎng)，貽誤戰(zhàn)機(jī)，總之，就把自己陷入被動(dòng)、把團(tuán)隊(duì)推上風(fēng)口浪尖。
“賦能”是如今一個(gè)時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷磨練團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。
當(dāng)然，賦能也不可能是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任�！跋到y(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對(duì)全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的.事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。
給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。
但現(xiàn)實(shí)情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。
書中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì)無意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。
我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場(chǎng)”太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會(huì)帶來連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。
所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長(zhǎng)，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級(jí)團(tuán)隊(duì)，在世界的不確定之中，所向披靡。
《賦能》的讀后感 13
讀完這本書腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會(huì)有這樣一口口的深井。一個(gè)部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線，只要重復(fù)做好自己的那份工作就OK了。
部門與部門之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì)疲憊，而且成長(zhǎng)不了。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的感覺是自己背后是一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng)，真的.也是第一次體會(huì)到賦能這個(gè)詞的真正含義。
什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。
賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
《賦能》的讀后感 14
一、對(duì)泰勒還原論的闡釋
泰勒的唯物主義是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其總的來說。比如應(yīng)對(duì)已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時(shí)，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中會(huì)來講，研發(fā)進(jìn)程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)管理系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免缺陷和提高工作效率。研發(fā)工作是法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何危急情況變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸法律到法規(guī)的框架中來，均需要有符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個(gè)個(gè)，均是一堆橫向縱列的組合，各個(gè)縱列之間信息閉塞，所有縱列上為的成員就像處在深井之中，每個(gè)眼睛人的眼睛即便只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作，各個(gè)縱列之間缺乏溝通，從而正常影響了工作的正�；蜻M(jìn)行。前些年研究所的研究組項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織工作架構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)工作人員，但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是遇上找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠具體和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴惑w會(huì)所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和個(gè)人信息共享；通過打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制與，每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為房地產(chǎn)項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理教育工作，每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，精確度項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時(shí)向部門和請(qǐng)示公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，投資項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員，且各個(gè)項(xiàng)目組中的.成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和不利于經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能
要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的形塑領(lǐng)袖賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有機(jī)體充分豐富的前提下，對(duì)其能力與主觀集體主義能動(dòng)性的有力信任。賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對(duì)成員的培養(yǎng)人才和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能始終保持賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人則做正確的事，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，會(huì)事半功倍。
一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過近十年多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力尚部門經(jīng)理有不足，還需要不斷的講課、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)高速成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個(gè)個(gè)地做出決策，而是要?jiǎng)?chuàng)造條件善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，關(guān)鍵性通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的民間組織環(huán)境和環(huán)境氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
《賦能》的讀后感 15
通過對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí)，個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，弱化自我驅(qū)動(dòng)力和工作人格自尊心，讓單個(gè)每個(gè)人都被譽(yù)為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、工程項(xiàng)目的重要決策會(huì)議會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織巨目標(biāo)，自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員，我們要在全局認(rèn)知意識(shí)的大前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問題，披露有時(shí)候也要綜合主要考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及碼率缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí)，例如，如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體性開放性架構(gòu)，進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的愈缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使第三級(jí)這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高，是否需要有馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要進(jìn)一步提高協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處并使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間每種由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同，連續(xù)不斷存在數(shù)據(jù)信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法流暢地在部門與流動(dòng)部門之間流動(dòng)。解決方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái)，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺(tái)。通過上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的`斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺(tái)之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心最最現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中的最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，搶得先機(jī)。
綜上所述，無論是刷新邊界創(chuàng)出壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是互連建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái)，最終目標(biāo)都是目地讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家躍上攀上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
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