管理勵(lì)志文章[大全15篇]

管理勵(lì)志文章1

　　基礎(chǔ)管理是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目的效益、穩(wěn)固發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和基石�！盎�礎(chǔ)不牢、地動(dòng)山搖”，分開(kāi)了基礎(chǔ)工作，所有工作都會(huì)失去破足點(diǎn)和切入點(diǎn)。因而，增強(qiáng)企業(yè)管理必需咬住基本不放松。20xx年，公司黨委將抓“三基”運(yùn)動(dòng)作為企業(yè)治理的長(zhǎng)效機(jī)制跟推進(jìn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、晉升綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一項(xiàng)策略舉動(dòng)和長(zhǎng)期義務(wù)，旨在推動(dòng)基層管理標(biāo)準(zhǔn)化、工作現(xiàn)場(chǎng)尺度化、崗位現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)地打基礎(chǔ)，增進(jìn)公司內(nèi)部管理工作實(shí)切實(shí)在地上臺(tái)階、上程度。

　　捉住基礎(chǔ)管理為主體的管理工作,青春勵(lì)志，就是要抓好以崗位義務(wù)制為中心的各項(xiàng)規(guī)章軌制的`完美和落實(shí)。從基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作、根本功練習(xí)入手，加強(qiáng)本錢管理、器重以庫(kù)、站現(xiàn)場(chǎng)為重點(diǎn)的保險(xiǎn)管理，做好以品質(zhì)為核心、標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)量為基礎(chǔ)的技巧監(jiān)視工作，樹(shù)立迷信、公道、有效的檢討考察制度和引導(dǎo)責(zé)任制，抓典范、促落實(shí)。就公司當(dāng)前而言，應(yīng)凸起抓好“三基”工作。

管理勵(lì)志文章2

　　我們?cè)俟ぷ鲗W(xué)習(xí)的時(shí)候，往往剛開(kāi)始的一小時(shí)效率很高，但越到后來(lái)越不想工作，效率越來(lái)越低。如何提高自己的效率，讓自己能更好的集中精力呢？這里推薦番茄工作法。番茄工作法是個(gè)簡(jiǎn)單易行的時(shí)間管理法，即工作25分鐘讓自己休息5分鐘，在這五分鐘時(shí)間喝喝茶，上上洗手間，讓疲勞的大腦休息休息，然后再繼續(xù)下一個(gè)番茄時(shí)間。如此循環(huán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這短短的5分鐘，讓自己的效率大大的提高了！

　　讓我們來(lái)看看具體的番茄工作法。

　　原則

　　1、一個(gè)番茄時(shí)間（25分鐘）不可分割，不存在半個(gè)或一個(gè)半番茄時(shí)間。

　　2、 一個(gè)番茄時(shí)間內(nèi)如果做與任務(wù)無(wú)關(guān)的事情，則該番茄時(shí)間作廢。

　　3、永遠(yuǎn)不要在非工作時(shí)間內(nèi)使用《番茄工作法》。（例如：用3個(gè)番茄時(shí)間陪兒子下的棋、用5個(gè)番茄時(shí)間釣魚(yú)，等等。）

　　4、不要拿自己的番茄數(shù)據(jù)與他人的番茄數(shù)據(jù)比較。

　　5、番茄的數(shù)量不可能決定任務(wù)最終的成敗。

　　6、必須有一份適合自己的作息時(shí)間表。

　　目的

　　1、減輕時(shí)間焦慮

　　2、提升集中力和注意力，減少中斷

　　3、增強(qiáng)決策意識(shí)

　　4、喚醒激勵(lì)和持久激勵(lì)

　　5、鞏固達(dá)成目標(biāo)的決心

　　6、完善預(yù)估流程，精確地保質(zhì)保量

　　7、改進(jìn)工作學(xué)習(xí)流程

　　8、強(qiáng)化決斷力，快刀斬亂麻

　　做法

　　1、每天開(kāi)始的時(shí)候規(guī)劃今天要完成的幾項(xiàng)任務(wù)，將任務(wù)逐項(xiàng)寫(xiě)在列表里（或記在軟件的清單里）

　　2、設(shè)定你的番茄鐘（定時(shí)器、軟件、鬧鐘等），時(shí)間是25分鐘。

　　3、開(kāi)始完成第一項(xiàng)任務(wù)，直到番茄鐘響鈴或提醒（25分鐘到）。

　　4、停止工作，并在列表里該項(xiàng)任務(wù)后畫(huà)個(gè)X。

　　5、休息3——5分鐘，活動(dòng)、喝水、方便等等。

　　6、開(kāi)始下一個(gè)番茄鐘，繼續(xù)該任務(wù)。一直循環(huán)下去，直到完成該任務(wù)，并在列表里將該任務(wù)劃掉。

　　7、每四個(gè)番茄鐘后，休息25分鐘。

　　在某個(gè)番茄鐘的過(guò)程里，如果突然想起要做什么事情——

　　a.非得馬上做不可的話，停止這個(gè)番茄鐘并宣告它作廢（哪怕還剩5分鐘就結(jié)束了），去完成這件事情，之后再重新開(kāi)始同一個(gè)番茄鐘；

　　b.不是必須馬上去做的話，在列表里該項(xiàng)任務(wù)后面標(biāo)記一個(gè)逗號(hào)（表示打擾），并將這件事記在另一個(gè)列表里（比如叫“計(jì)劃外事件”），然后接著完成這個(gè)番茄鐘。

　　經(jīng)驗(yàn)技巧

　　根據(jù)個(gè)人實(shí)際情況，合理設(shè)置自己一個(gè)工作日內(nèi)的番茄時(shí)間段，盡量將重要的工作放在頭腦高效的時(shí)段，比如上午8：30——11：00，下午15：00到17：00等。不一定所有工作都要納入番茄時(shí)間段里，找到適合自己的工作節(jié)奏。

　　1、做好準(zhǔn)備工作，明確各個(gè)番茄時(shí)間內(nèi)對(duì)應(yīng)的任務(wù)，最好將任務(wù)簡(jiǎn)單寫(xiě)到紙質(zhì)便簽/日記本中，便于實(shí)施畫(huà)X，強(qiáng)化反饋。

　　2、每4個(gè)番茄時(shí)段內(nèi)的task的上下文差別不要太大，盡量減少task間的切換成本（進(jìn)入某個(gè)task的工作狀態(tài)是需要時(shí)間的）。

　　3、在番茄時(shí)間段內(nèi)task沒(méi)完成咋辦？ 這個(gè)估計(jì)經(jīng)常發(fā)生，似乎只好在下一個(gè)番茄時(shí)間段里繼續(xù)做了。其他task順延。必要情況下加班完成。一旦出現(xiàn)這種情況，就需要你加強(qiáng)task劃分能力，盡量做好task完成時(shí)間的預(yù)估，不斷提升精確估計(jì)能力。

　　4、打擾是不可避免的。電話、郵件都可能打斷你的'工作。如果必要，可在你的番茄時(shí)間段中預(yù)留出一些處理打斷的時(shí)間，比如25 5，預(yù)留5分鐘。當(dāng)然我們應(yīng)該盡可能避免這種打擾，可用一些廣為流傳的技巧：比如在允許的范圍內(nèi)適當(dāng)將mail接收的間隔延長(zhǎng)；高掛“免戰(zhàn)牌”，顯式告知他人你已經(jīng)“out of services”了；不啟動(dòng)即時(shí)通信工具，或設(shè)置即時(shí)通信工具的狀態(tài)為外出或極其繁忙狀態(tài)等等。

　　評(píng)價(jià)

　　關(guān)于番茄工作法，Mario Fusco這樣說(shuō)過(guò)：

　　不值一提，我認(rèn)為番茄工作法有很多缺陷。如果我正處在番茄時(shí)段當(dāng)中，這時(shí)有客戶從大洋彼岸打來(lái)電話，我該如何說(shuō)？難道讓我說(shuō)，等一會(huì)兒再打，我正處于番茄時(shí)段當(dāng)中呢？不是吧。

　　如果有人過(guò)來(lái)和我說(shuō)話，而我恰巧處于番茄時(shí)段當(dāng)中，我個(gè)人的做法是暫時(shí)停下手頭的工作與他交談，因?yàn)槿绻�不這樣做我沒(méi)法接受。我當(dāng)前所做的事情還沒(méi)有重要到能夠拒絕和他人聊天的程度。

　　番茄工作法對(duì)我的幫助在于能夠讓我在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)集中于一件事情上。如果沒(méi)有時(shí)間約束，我可能會(huì)在各種事情上不斷變換思路，我想同時(shí)學(xué)習(xí)很多東西，但實(shí)際上卻收效甚微。

管理勵(lì)志文章3

　　當(dāng)初柳傳志在創(chuàng)立聯(lián)想集團(tuán)時(shí)，只有十一個(gè)人。30多年過(guò)去，如今整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)的人數(shù)已近7萬(wàn)人。從Lenovo到聯(lián)想控股，選用人才理念一直延續(xù)。而聯(lián)想是如何選人、用人、留人的?又有哪些標(biāo)準(zhǔn)?

　　分享署名聯(lián)想控股微空間(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：聯(lián)想集團(tuán)是如何選人、用人、留人的?

　　聯(lián)想選人看“三心”

　　在聯(lián)想有“三心”的說(shuō)法，就是“責(zé)任心”、“上進(jìn)心”和“事業(yè)心”。對(duì)于普通員工，我們要求他們有責(zé)任心，能夠踏踏實(shí)實(shí)地把本職工作做好;對(duì)于中、高層干部，則要求他們有上進(jìn)心，他們應(yīng)該有更高的追求，希望有更好的物質(zhì)待遇和更大的工作舞臺(tái);而對(duì)于核心層來(lái)說(shuō)，比如說(shuō)對(duì)于聯(lián)想的領(lǐng)軍人物，則要求他們有事業(yè)心，把做企業(yè)當(dāng)成自己一生的事業(yè)來(lái)做，不僅要考慮企業(yè)當(dāng)前如何生存和發(fā)展，還要考慮怎么讓企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展下去，一代一代地把事業(yè)心傳下去。

　　隨著時(shí)代發(fā)展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。

　　好奇心代表著人的一種學(xué)習(xí)能力，這是企業(yè)最需要的能力。通過(guò)考察一個(gè)人的好奇心，能看出他是否有成長(zhǎng)的潛力。

　　同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個(gè)人情商高低的重要標(biāo)準(zhǔn)�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維最本質(zhì)的就是客戶思維。有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問(wèn)題。

　　決心指的是當(dāng)你遇到挑戰(zhàn)、壓力的時(shí)候，你是不是還能堅(jiān)持完成目標(biāo)。

　　聯(lián)想式人才培養(yǎng)兩大秘訣

　　聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化以后，用了一套工具HRP(即人力資源規(guī)劃)，對(duì)人才進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。

　　這個(gè)模型把人才培養(yǎng)分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家是靠課堂上培養(yǎng)的，一定是在崗位上鍛煉出來(lái)的;還有20%來(lái)自人和人之間的學(xué)習(xí)，比如上級(jí)對(duì)你的輔導(dǎo);最后大概有10%來(lái)自課堂學(xué)習(xí)。

　　所以，如果你是企業(yè)的一把手，那么你就是人力資源的第一人，而不是HR。

　　人才培養(yǎng)有兩個(gè)秘密武器：

　　秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環(huán)境條件下得到培養(yǎng);

　　秘訣二，人才培養(yǎng)有很多環(huán)節(jié)，包括選用、企業(yè)文化、公司機(jī)制體制等，每一個(gè)環(huán)節(jié)你都要做好并教會(huì)別人。

　　如果一家企業(yè)管理者是一個(gè)不重視、信任人才的人，引進(jìn)再多的方法，找再多的HR也沒(méi)有用。

　　“復(fù)盤(pán)”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。在聯(lián)想，無(wú)論大事小事，每做完一件事都要復(fù)盤(pán)，通過(guò)復(fù)盤(pán)讓員工成長(zhǎng)，提升組織能力。通過(guò)回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)這四步法，得出結(jié)論，做出改變。

　　我們跟很多管理者說(shuō)，第一，要在內(nèi)部建立一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境;第二，想一下你的責(zé)任在哪里。如果一把手不去深刻反思的話，那你什么時(shí)候能夠改變呢?

　　過(guò)去聯(lián)想集團(tuán)管理者都是跟員工開(kāi)大會(huì)，國(guó)際化以后，我們要求每個(gè)管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級(jí)下屬一對(duì)一的談話。有些話是不適合在大會(huì)上說(shuō)的，一對(duì)一的談話更能令人敞開(kāi)心扉，同時(shí)，也能夠表示你對(duì)這個(gè)人的尊重。

　　在企業(yè)里，每個(gè)人的問(wèn)題都是獨(dú)特而重要的，所以企業(yè)培訓(xùn)也一定是個(gè)性化、移動(dòng)化的。培訓(xùn)課程的移動(dòng)化是發(fā)展趨勢(shì)。

　　所以在聯(lián)想我們提出一個(gè)理念，就是基本需求平臺(tái)化、個(gè)性問(wèn)題定制化、重點(diǎn)問(wèn)題精細(xì)化。

　　真正的人才靠愿景留下來(lái)

　　為什么有些企業(yè)總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業(yè)之前，都會(huì)打聽(tīng)這家企業(yè)老板的風(fēng)格、企業(yè)的氛圍等等，再作出決定。所以，企業(yè)的.價(jià)值觀、企業(yè)文化是非常重要的。

　　從企業(yè)成立之日起，企業(yè)文化就開(kāi)始有了。創(chuàng)始人的所作所為、一言一行都在樹(shù)立自己的文化。企業(yè)文化某種意義上就是創(chuàng)始人的文化、一把手文化。

　　構(gòu)建企業(yè)文化包括四個(gè)層面，最核心的就是價(jià)值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質(zhì)層。

　　很多企業(yè)總是找出口號(hào)性的標(biāo)語(yǔ)，貼到電梯里或者墻上，其實(shí)他只做了最里面的理念層和外面的物質(zhì)層，即“文化上墻”。實(shí)際上，企業(yè)文化必須要落實(shí)到行為層面，才叫文化真正的落實(shí)。

　　企業(yè)文化的落實(shí)要從這幾個(gè)方面來(lái)做，用領(lǐng)導(dǎo)行為來(lái)感化、制度流程來(lái)固化、考核培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化，最重要的是管理者要以身作則。

　　招人也好，培訓(xùn)也好，最終是想把“人才”變成“人財(cái)”。如果花大成本招人進(jìn)來(lái)，卻沒(méi)有用好、留好他，就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)了人才。如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認(rèn)可企業(yè)文化、你們的人生價(jià)值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來(lái)的，你們是否有共同的夢(mèng)想去創(chuàng)造未來(lái)。

管理勵(lì)志文章4

　　人生的成果來(lái)源于你每日的奮發(fā)圖強(qiáng)，如果你規(guī)劃好了自己的途徑并且選擇自己的路你的人生更會(huì)是像一道堅(jiān)固的水泥一樣，自己創(chuàng)業(yè)會(huì)得到許多的學(xué)習(xí)和觀察能力，你選擇好了就開(kāi)始執(zhí)行并且達(dá)成一定的預(yù)期結(jié)果，這樣會(huì)使你個(gè)人更有效的完成自己的設(shè)定的目標(biāo)，我相信每一個(gè)人都可以做一份事業(yè)出來(lái)給自己一個(gè)夢(mèng)想，我們選擇先從小的基礎(chǔ)開(kāi)始而且要漫步的開(kāi)始不能一步登天這樣毫無(wú)意義，你選擇好的事業(yè)就該從小事去做，比如你沒(méi)有資金你可以選擇打工開(kāi)始并每個(gè)月得到的工資就留給自己當(dāng)作投資的項(xiàng)目來(lái)做，我相信創(chuàng)業(yè)并不是決定你口袋里的錢多少更深的解釋?xiě)?yīng)該你要懂得如何利用的資金去做一份有回報(bào)的事業(yè)，許多人在我的眼里只是知道每天懂得吃飯工作之外就不知道剩下的時(shí)間如何利用他們，而且我看見(jiàn)許多人有更好的時(shí)間都不去利用而是想游手好閑整體度過(guò)悠閑的.時(shí)間實(shí)在是浪費(fèi)最好的青春。

　　你要明白事業(yè)不是你選擇做就能成功不是一兩個(gè)月能力得到豐厚的回報(bào)，這個(gè)結(jié)果我無(wú)法給你事實(shí)證明，我想更深說(shuō)明的是如果你真的想做一份偉大的成功那更應(yīng)該多學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)如何在這個(gè)社會(huì)里做一份能樣接受并且得到社會(huì)的贊同這樣才會(huì)得到回報(bào)，每一個(gè)如何從開(kāi)始走向事業(yè)的巔峰例如以你可以從學(xué)投資開(kāi)始一步步了解市場(chǎng)里面的情景，市場(chǎng)對(duì)于我們來(lái)講就是一種風(fēng)險(xiǎn)，只要你如何的看懂市場(chǎng)投資等于你完全可以做份事業(yè)，你設(shè)想一下如果你不斷的只盲目的做投資只會(huì)損失更多，這樣更深的給你一種失敗的教順，為什么許多失敗正因?yàn)橛械娜酥豢吹奖砻鞯氖聦?shí)，比如看見(jiàn)別人做一份事業(yè)如此的成功賺錢而自己卻沒(méi)有看見(jiàn)別人日夜設(shè)定自己的目標(biāo)在這個(gè)時(shí)間段辛苦勞累應(yīng)付，每一種成功的事業(yè)都有他另一面無(wú)法告人的艱苦，你想成為一個(gè)成功者就應(yīng)該學(xué)會(huì)看懂市場(chǎng)投資，但市場(chǎng)趨勢(shì)來(lái)臨的時(shí)候你就要把握住，不要等到趨勢(shì)過(guò)了你才恍然大幕錯(cuò)失良機(jī)，選擇創(chuàng)業(yè)就等于玩命一樣，如何選擇更好的一份事業(yè)就是熟悉你做的行業(yè)不然你會(huì)面臨損失，其實(shí)告訴了我們應(yīng)該如何更好的做投資賺取利潤(rùn)，你要適合你做的事情是能幫助你得到更大的好處，接著你要喜歡你做事情不然成功是很難的，每一個(gè)成功的人都是先熱愛(ài)自己所做的事情還要堅(jiān)定相信成功。

　　你在這里所學(xué)到的知識(shí)只是一小部分而且跟多的學(xué)習(xí)是一種自身的修養(yǎng)品德，我們的知識(shí)可以為人生帶來(lái)更多的好處，學(xué)習(xí)一種長(zhǎng)樂(lè)的品德，如果你現(xiàn)在整體不學(xué)無(wú)術(shù)只想坐等好事來(lái)臨那可等不來(lái)，每一分鐘都可以給你一種更好的收獲，你要相信后才能得到他，不論你做哪方面都是如此，你選擇好了還需要你經(jīng)歷一些痛苦和磨難才能走向人生的成功，每一個(gè)人都可以做到自己能成為的那個(gè)夢(mèng)想的人，別人能做的事情我們同樣可以去做，我們能憑證自己的頭腦實(shí)現(xiàn)自己的理想一點(diǎn)都不難，我相信創(chuàng)業(yè)一定是艱苦而困難但這一點(diǎn)都不算什么，只要你心里真的想去做那么你一定會(huì)成為偉大的人們心目的偶像，接著就是最重要的部分也就是如何規(guī)劃自己的事業(yè)，這一點(diǎn)非常重要，每一個(gè)剛開(kāi)始都是盲目的做直到失敗慘重后才明白自己做的事情是無(wú)結(jié)果，

　　有許多人剛開(kāi)始做的事業(yè)以為能給自己帶來(lái)極大的收獲其實(shí)不然，他們所做的事業(yè)都是盲目性，我想證明失敗的原因是他們不熟悉行業(yè)里的情況和消費(fèi)者的需求，為什么有的人看見(jiàn)別人做的能賺錢輪到自己做損失慘重，兩者之間差別如此之大我想其中一定有原因，第一原因是他們不懂市場(chǎng)需求有多大，第二也許是剛剛好這個(gè)行業(yè)已經(jīng)只能做這么大，每一種行業(yè)都有他的本質(zhì)性不能否定是否能賺多少錢，所有的行業(yè)不能衡量業(yè)不能猜測(cè)，你要了解行業(yè)是否準(zhǔn)側(cè)性能礦大多少范圍，各種行業(yè)都有他的一面難做的困難，我想更清楚的表明應(yīng)該要從熟悉這個(gè)行業(yè)開(kāi)始做，行業(yè)易懂更能帶來(lái)更多的收益，你了解后從中看到許多更難賺錢的情景。

管理勵(lì)志文章5

　　1、彼得原理

　　每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。

　　2、酒與污水定律

　　酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。 爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。

　　3、木桶定律

　　水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋(píng)果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的'，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。

　　4、馬太效應(yīng)

　　《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾�意，等我回�?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。

　　5、零和游戲原理

　　零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。

管理勵(lì)志文章6

　　一、她的致命弱點(diǎn)在所謂的與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。如果你們領(lǐng)導(dǎo)不蠢，他們?cè)缇椭�道這個(gè)人是什么樣的人，面子上的關(guān)系好說(shuō)不定只是在擺脫麻煩而已。這種情況下你只要在這層名存實(shí)亡的鏈條上下點(diǎn)功夫就行了。這些領(lǐng)導(dǎo)別的做不到，至少可以讓你們團(tuán)隊(duì)中的人看清楚風(fēng)向到底朝哪邊。他們既然讓你當(dāng)中層當(dāng)然是希望你干活的，沒(méi)選那人說(shuō)明他們知道誰(shuí)更能干好。你甚至可以不玩實(shí)際的，只是告訴領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)管這個(gè)人太困難，而且她還在搗亂讓自己管不了團(tuán)隊(duì)，希望領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)事多來(lái)部門里面給自己肯定（無(wú)論什么方面的），只要做一個(gè)局面讓所有人覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)在你這邊，就行了。又或者讓你們領(lǐng)導(dǎo)直接因工作問(wèn)題當(dāng)眾批評(píng)她一次就行了。一定注意度量，工作關(guān)系本來(lái)就已經(jīng)是足夠的人際關(guān)系，有些人總以為人際關(guān)系可以代替工作關(guān)系。因?yàn)槟悴块T中確實(shí)有墻頭草，所以沒(méi)辦法還是建議用一點(diǎn)人際關(guān)系。如果你們領(lǐng)導(dǎo)蠢到不知道實(shí)際情況，或者你多次擺事實(shí)之后仍然選擇相信那人，我不知道你為什么還要留那里。

　　二、這種人很在乎臉面。直接拿常識(shí)錯(cuò)誤，甩她臉上就行了。臉面方面還有很多招數(shù)。比如她工作質(zhì)量不行，說(shuō)不定選定范圍的嘲笑比責(zé)罵更有效。還是注意度量，不要過(guò)度用。

　　三、對(duì)付這種人永遠(yuǎn)不是你的工作重點(diǎn)，你的首要責(zé)任是完成部門的工作，確保部門的生存和發(fā)展。你承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任的時(shí)候你就是毫無(wú)疑問(wèn)的領(lǐng)導(dǎo)。某些封建遺毒傳承者總以為宮廷那一套到現(xiàn)在還有用，那是因?yàn)樗齻兲�閑了，吃飽了撐的沒(méi)事干，還喜歡拉幫結(jié)派玩權(quán)術(shù)。部門人多不一定是好事，如果發(fā)現(xiàn)都在忙人際關(guān)系，就說(shuō)明這部門人太多。一定要找到部門中真正出績(jī)效的那批人，在踏踏實(shí)實(shí)干工作的那批人，先團(tuán)結(jié)他們把部門的任務(wù)完成起來(lái)，通過(guò)工作實(shí)績(jī)建立領(lǐng)導(dǎo)地位。這期間有很多事情要做，工具的優(yōu)化等很多工作是需要你來(lái)完成的，這批人雖然可能早已看到但可能他們沒(méi)法實(shí)現(xiàn)。在此期間用遞減法處理那人。關(guān)鍵任務(wù)干不好，你還有啥用，還有臉面在這混，這樣吧，打雜報(bào)表這類東西還算簡(jiǎn)單，給你來(lái)做。什么？報(bào)表還能報(bào)錯(cuò)，你會(huì)用excel不會(huì)啊，那個(gè)新來(lái)的誰(shuí)，你來(lái)教她。等等。

　　四、對(duì)抗或壓制不是長(zhǎng)期辦法，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看如果不想養(yǎng)個(gè)閑人影響公平，那就還是要想辦法用起來(lái)。關(guān)系和臉面是她們以為自己工作中的一切，其實(shí)不是的。有基本素質(zhì)的人都或多或少想在工作本身中獲得成就感。所以為下屬設(shè)計(jì)好怎么從工作中獲得成就感很重要。先讓她從簡(jiǎn)單的事情開(kāi)始，簡(jiǎn)單流程讓她重復(fù)，并讓她自己看到工作的成果。逐漸督促她承擔(dān)起相應(yīng)責(zé)任而不是簡(jiǎn)單的流程重復(fù)者，鼓勵(lì)她自己開(kāi)發(fā)工作需要的工具。期間允許她犯小錯(cuò)誤，但原則問(wèn)題必須卡住不能錯(cuò)，逐漸讓她變成一塊專業(yè)的專家。一旦她對(duì)自己手上的`工作在乎了，她就已經(jīng)成為你團(tuán)隊(duì)中的一份子。

　　五、最后這種問(wèn)題的存在說(shuō)明你領(lǐng)導(dǎo)真的有問(wèn)題。腦子不壞的就算不現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研都可以看出情況發(fā)展怎樣，居然任由情況爛到這個(gè)地步。

　　六、最最后這種問(wèn)題真的太普遍了。如果要徹底解決或找到專殺工具是暫時(shí)不可能的，對(duì)不同極品不同處理就行了。

　　最后，需要提示的是，怎么管人到最后歸結(jié)到一點(diǎn)是自己怎么做人，一定要找到適合自己特點(diǎn)的方法，照搬別人而不考慮別人的基礎(chǔ)是否與自己相同，是自找麻煩。

管理勵(lì)志文章7

　　品牌管理是近年剛剛被重視的課題，由于研究及實(shí)踐的缺乏，中國(guó)企業(yè)的品牌管理普遍存在薄弱環(huán)節(jié)，筆者在多年的研究摸索中，從品牌的規(guī)劃到品牌管理操作的各個(gè)層面針對(duì)這些薄弱環(huán)節(jié)“對(duì)癥下藥”，總結(jié)了一套簡(jiǎn)明規(guī)范的.“8B”品牌規(guī)劃管理體系，由于涉及保護(hù)問(wèn)題，暫不宜公開(kāi)，現(xiàn)將筆者認(rèn)為的幾一些薄弱環(huán)節(jié)發(fā)表，希望與業(yè)界人士共同探討。

　　1、缺乏戰(zhàn)略意識(shí)

　　缺乏品牌戰(zhàn)略意識(shí)，表現(xiàn)在只考慮賺錢，沒(méi)有打造長(zhǎng)久品牌的意識(shí)。這樣的觀念必然造成品牌自基礎(chǔ)建設(shè)到系統(tǒng)推廣操作缺乏規(guī)范。缺乏戰(zhàn)略，表現(xiàn)在急功近利。前急：缺少系統(tǒng)市場(chǎng)研究分析，盲目、倉(cāng)促現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。后急，一上就要見(jiàn)效益，幾個(gè)月不見(jiàn)效益就要撤。

　　聽(tīng)某專家講中國(guó)做企業(yè)和國(guó)外做企業(yè)的差別，說(shuō)我們是兔子做法，一下子要是竄不出去就要撤退，而國(guó)外是駱駝做法，考慮5年后怎么做�；�于中國(guó)國(guó)情，國(guó)外品牌在中國(guó)不會(huì)投入5年但最起碼考慮2-3年了，而我們還只考慮今年，今年要完成多少。隨著市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，兔子做法將漸漸失效，我們需要強(qiáng)化戰(zhàn)略，否則，即使前2年我們賺了錢，但2幾年后可能市場(chǎng)就丟給別人了。

　　2、缺乏系統(tǒng)性

　　缺乏戰(zhàn)略意識(shí)的品牌操作必然不會(huì)系統(tǒng)，而品牌管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，而我們的很多企業(yè)一般認(rèn)為，只要起個(gè)名字，設(shè)計(jì)個(gè)包裝，整句廣告語(yǔ)就是OK了。這是一大誤區(qū)。

　　按照溫韜的“8B”品牌規(guī)劃管理模式，除基本市場(chǎng)規(guī)劃外，另分為8個(gè)部分：目標(biāo)市場(chǎng)定位、品牌屬性定位、大賣點(diǎn)提煉、品牌核心價(jià)值理念定義、品牌架構(gòu)規(guī)劃、品牌識(shí)別系統(tǒng)規(guī)劃、品牌傳播規(guī)劃、品牌形象檢視等�！�8B”系統(tǒng)的特點(diǎn)在于其簡(jiǎn)明性、規(guī)范性、系統(tǒng)性。將企業(yè)市場(chǎng)行為全部納入品牌管理系統(tǒng)規(guī)范運(yùn)作。比如，在我們的系統(tǒng)中，如名稱、形象設(shè)計(jì)等僅僅屬于品牌識(shí)別系統(tǒng)中的一部分，象產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)我們也將其納入品牌識(shí)別系統(tǒng)整合操作，我們常常會(huì)講義客戶對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，因?yàn)槲覀冎�道，產(chǎn)品是最基本的品牌識(shí)別之一，比如諾基亞手機(jī)、奔馳、寶馬、沃爾沃、蘋(píng)果電腦等，長(zhǎng)久的品牌必然有自己鮮明的產(chǎn)品外觀識(shí)別。

管理勵(lì)志文章8

　　有家酒店需要招聘一位廚師長(zhǎng)。這家酒店的湖蟹很有名，每天都能賣許多只，湖蟹在進(jìn)蒸籠前需要用塑料繩捆綁起來(lái)，這是個(gè)很繁瑣的工序，所有的廚房員工都不喜歡。所以，每次綁湖蟹都是廚師長(zhǎng)帶頭，這樣其他員工才會(huì)陸續(xù)加入進(jìn)來(lái)。

　　有兩位廚師同時(shí)應(yīng)聘，按常規(guī)，兩人將在各自上崗試工3天，6天后決定聘用誰(shuí)。第一位試工的廚師很勤快也很有管理頭腦，除了自己帶頭外，還經(jīng)常與其他廚師來(lái)一場(chǎng)“綁湖蟹比賽”，但是，無(wú)論其他廚師如何加快手腳也比不上他，包括酒店老板在內(nèi)的所有人都為他嫻熟的手腳折服。讓老板更加滿意的是，他懂得用比賽來(lái)提高大家的做事效率。

　　接下來(lái)3天是另一位應(yīng)聘者，同樣的，他也是一位非常有管理經(jīng)驗(yàn)的廚師，而且也懂得“競(jìng)爭(zhēng)”的道理，所以每天一開(kāi)始綁湖蟹他就號(hào)召大家比賽，但是他不用手表記錄時(shí)間，光是比手腳、數(shù)個(gè)數(shù)。讓所有人沒(méi)有想到的是，這位廚師的.手腳并不快，雖然喊聲最大，但每次比賽，別的廚師一認(rèn)真很容易就超過(guò)了他，于是，他成為了大家的笑料。盡管如此，他卻并不覺(jué)得羞愧，反而用更大的聲音喊著一定要追上其他廚師。直到第六天試工結(jié)束，他綁湖蟹的效率依舊落在其他廚師后面。

　　很快，到了決定聘用誰(shuí)的時(shí)候。當(dāng)老板做出決定的時(shí)候，所有人都懷疑是聽(tīng)錯(cuò)了——他錄用了第二位廚師！作為一名廚師長(zhǎng)，干活的效率竟然比手下的員工還慢，怎能服眾？

　　酒店老板說(shuō)出了其中的奧秘：第一位應(yīng)聘廚師雖然手腳很快，也很有發(fā)動(dòng)精神，但是正因?yàn)樗�的手腳沒(méi)有人可以超過(guò)，所以盡管開(kāi)展了比賽，由于他總是贏，讓大家缺乏了自信和動(dòng)力。也就是說(shuō)，雖然大家都響應(yīng)了比賽，但實(shí)際上大家都覺(jué)得這是個(gè)不可能贏的比賽，反正都是輸，還能拿出真正的努力和積極性嗎？而第二位廚師做事手腳雖然慢，但他的“步步緊追”逼迫著大家既興奮又緊張地拼命加快速度，不讓他追上，就在這追與逃之間，每個(gè)人都在無(wú)意識(shí)中提高了勞動(dòng)效率。接著，老板讓所有員工再綁一次湖蟹做試驗(yàn)，這次幾乎讓所有員工感到意外——他們綁湖蟹的速度居然有了意想不到的提高。

　　員工們沒(méi)有想到的是，剛才在老板辦公室里，第二位廚師已經(jīng)當(dāng)著老板的面綁過(guò)一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹，速度快得驚人�！拔沂枪室庾寗e人贏的。只有贏才會(huì)給人自信和動(dòng)力。”他說(shuō)，“我一個(gè)人少綁10只湖蟹，但是其余10個(gè)人由此得到了積極性，每個(gè)人多綁了6只，也就是說(shuō)，我一個(gè)人少了10只，其余的人卻由此而增加了60只。60減去10，總效率就相當(dāng)于每分鐘提高了50只！”

　　作為一名管理人員，他的價(jià)值不在于個(gè)人創(chuàng)造的效益如何，而是他所管理出來(lái)的整體效益如何。輸給下屬，這是一個(gè)管理者的智慧和胸襟。

管理勵(lì)志文章9

　　古人云："智莫大乎知人。"人才是事業(yè)成功最重要的資本和基礎(chǔ)。深受中華傳統(tǒng)文化熏陶的李嘉誠(chéng)深諳此道。得人才者興，失人才者亡，這是企業(yè)的生存法則。人的強(qiáng)大不僅僅在于提升自身的智慧，還在于凝練他人的智慧為我所用。善集眾人之智慧于一身者，方能成大事、做巨人。

　　一慧眼識(shí)才

　　古有"千里馬常有而伯樂(lè)不常有"的感嘆，然而，港人卻盛贊李嘉誠(chéng)具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠(chéng)正是因?yàn)闃O為高明地辨識(shí)和使用了眾多的"千里馬"，他指揮的高速前進(jìn)的商業(yè)巨艦，才馳騁商場(chǎng)幾十年而無(wú)堅(jiān)不摧、無(wú)往不勝。

　　李嘉誠(chéng)為邀得袁天凡的加盟，歷盡"峰回路轉(zhuǎn)"到"柳暗花明"的曲折歷程。袁天凡的才華在香港金融界路人皆知。盡管兩人過(guò)往甚密，但袁天凡卻多次謝絕了李嘉誠(chéng)邀其加入長(zhǎng)實(shí)的好意。李嘉誠(chéng)并不言棄，仍一如既往地支持袁天凡：榮智健聯(lián)手李嘉誠(chéng)等香港富豪收購(gòu)恒昌行，李嘉誠(chéng)游說(shuō)袁天凡出任恒昌行行政總裁一職；袁天凡與他人合伙創(chuàng)辦天豐投資公司，李嘉誠(chéng)主動(dòng)認(rèn)購(gòu)了天豐公司9。6%的股份。李嘉誠(chéng)多年來(lái)的真誠(chéng)相待，終于打動(dòng)了孤傲不羈而才華出眾的袁天凡，他應(yīng)邀出任盈科亞洲拓展公司副總經(jīng)理。在袁天凡的鼎力協(xié)助下，李澤楷孕育出了叫響香港的騰飛"神話"。

　　二誠(chéng)信聚才

　　李嘉誠(chéng)在商界以坦誠(chéng)和守信著稱。李嘉誠(chéng)說(shuō)："以誠(chéng)待人是我生活上堅(jiān)守不移的原則。"正是李嘉誠(chéng)那廣為傳頌的誠(chéng)信美德，使得眾多出類拔萃之才紛紛因他而來(lái)、由他而聚，心悅誠(chéng)服地為李家商業(yè)王國(guó)奉獻(xiàn)自己的聰明才智。

　　李嘉誠(chéng)謀事決策的成功，得益于多位頂尖智囊、高參、謀士的長(zhǎng)期忠貞不渝地合作。杜輝廉是一位精通證券業(yè)務(wù)的專家，被業(yè)界稱為"李嘉誠(chéng)的股票經(jīng)紀(jì)"，倍受李嘉誠(chéng)青睞和賞識(shí)。李嘉誠(chéng)多次請(qǐng)其出任董事均被謝絕，他是李嘉誠(chéng)眾多"客卿"中惟一不支干薪的人。但杜輝廉決不因?yàn)槲粗Ц尚蕉�拒絕參與長(zhǎng)實(shí)系股權(quán)結(jié)構(gòu)、股市集資、股票投資的決策。我們無(wú)法知道杜輝廉這樣做是怎樣想的，但我們起碼可以從這樣的現(xiàn)象中，能夠感覺(jué)到李嘉誠(chéng)人格魅力在其中產(chǎn)生的巨大力量。為了回報(bào)杜輝廉的效力之恩，當(dāng)杜輝廉與梁伯韜合伙創(chuàng)辦百富勤融資公司時(shí)，李嘉誠(chéng)發(fā)動(dòng)連同自己在內(nèi)的18路商界巨頭參股，為其助威。在百富集團(tuán)成為商界小巨人后，李嘉誠(chéng)等又主動(dòng)攤薄所持的股份，好讓杜梁二人的持股量達(dá)到絕對(duì)的"安全"線。李嘉誠(chéng)的投桃報(bào)李，知恩圖報(bào)，善結(jié)人緣，更使得杜輝廉極力回報(bào)李嘉誠(chéng)，甘愿為李嘉誠(chéng)服務(wù)，心悅誠(chéng)服地充當(dāng)李嘉誠(chéng)的"客卿"和"幕僚"。杜輝廉身兼兩家上市公司主席的情況下，仍忠誠(chéng)不渝地充當(dāng)李嘉誠(chéng)的股市高參。

　　三精心育才

　　李嘉誠(chéng)能夠并善于突破固有的、傳統(tǒng)的育才模式，而緊跟時(shí)代的潮流，創(chuàng)立出新的、適合企業(yè)實(shí)際需要的人才培育模式，為公司的發(fā)展、壯大奠定堅(jiān)實(shí)的人才資源基礎(chǔ)。

　　李嘉誠(chéng)送長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的元?jiǎng)字芮Ш屯�其子周年茂赴英�?guó)專修法律，體現(xiàn)出其培育人才的超人眼光和魄力。周年茂還在學(xué)生時(shí)代，李嘉誠(chéng)就把他作為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)未來(lái)的專業(yè)人士來(lái)培養(yǎng)。父子兩人同行出國(guó)進(jìn)修，如此優(yōu)厚的待遇開(kāi)了長(zhǎng)實(shí)公司培養(yǎng)人才方法之先河。周年茂學(xué)成后，被李嘉誠(chéng)指定為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司發(fā)言人，兩年后憑業(yè)績(jī)，被選為長(zhǎng)實(shí)董事，周千和升為董事副總經(jīng)理，父子倆均成為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司的得力干將。

　　四仁義愛(ài)才

　　李嘉誠(chéng)這樣說(shuō)過(guò)："人才取之不盡，用之不竭。你對(duì)人好，人家對(duì)你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。"李嘉誠(chéng)叱咤商場(chǎng)幾十年，經(jīng)久不衰，與其對(duì)人才常懷仁愛(ài)之心不無(wú)關(guān)系。

　　在企業(yè)創(chuàng)辦不久，為了降低成本改善經(jīng)營(yíng)狀況，李嘉誠(chéng)的企業(yè)被迫大量裁員。在企業(yè)遇到困難的時(shí)候，裁員是很正常的事。但是，李嘉誠(chéng)卻認(rèn)為，員工失去工作就意味著沒(méi)有了生活來(lái)源。從艱辛中走過(guò)來(lái)的李嘉誠(chéng)對(duì)此體會(huì)尤深。李嘉誠(chéng)坦誠(chéng)地承認(rèn)，自己經(jīng)營(yíng)上的失誤導(dǎo)致了裁員。他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時(shí)承諾，只要經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，愿意回來(lái)的員工，仍然能在公司找到他們的職位。李嘉誠(chéng)有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地姿態(tài)從事本職工作。

　　五雅量容才

　　李嘉誠(chéng)認(rèn)為，企業(yè)家用人，首先要有"海納百川"的容才之量。"宰相肚里能撐船"，說(shuō)的就是企業(yè)家要有廣闊的胸懷。企業(yè)家有容納人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否則，人才就會(huì)離他而去。古言說(shuō)得好，此處不容人，自有容人處。企業(yè)家應(yīng)善于任用各方面的"能人"，不能搞"武大郎開(kāi)店"。企業(yè)家應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，手下的人才超過(guò)自己的越多，越說(shuō)明你會(huì)培養(yǎng)人、使用人，越能夠吸引人才；有眾多人才凝聚在你身邊，你的事業(yè)才會(huì)不斷發(fā)展，成就才會(huì)不斷擴(kuò)大。

　　李嘉誠(chéng)說(shuō)："長(zhǎng)江取名基于長(zhǎng)江不擇細(xì)流的道理，因?yàn)槟阋�有這樣曠達(dá)的胸襟，然后你才可以容納細(xì)流沒(méi)有小的細(xì)流，又怎能成為長(zhǎng)江？只有具有這樣博大的胸襟，自己才不會(huì)那么驕傲，不會(huì)認(rèn)為自己樣樣出眾，承認(rèn)其他人的長(zhǎng)處，得到其他人的幫助，這便是古人說(shuō)的‘有容乃大’的道理。"美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)論說(shuō)："李嘉誠(chéng)極為重視與借助專業(yè)經(jīng)理人才幫助他完成宏圖大業(yè)。"

　　六巧妙用才

　　李嘉誠(chéng)通曉唯才是舉的用人方略。在集團(tuán)內(nèi)部，李嘉誠(chéng)徹底摒棄家族式管理方式，人們看不到家長(zhǎng)制作風(fēng)的影跡，完全是按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行運(yùn)作。李嘉誠(chéng)常說(shuō)："唯親是用，必?fù)p事業(yè)。"有位員工這樣評(píng)價(jià)李嘉誠(chéng)："對(duì)碌碌無(wú)為之人，管他三親六戚，老板一個(gè)不要。"

　　李嘉誠(chéng)善用年輕人。長(zhǎng)江實(shí)業(yè)在20世紀(jì)80年代得以急速擴(kuò)展及壯大，股價(jià)由最初的6港元上升到90港元，這和李嘉誠(chéng)不斷提拔風(fēng)華正茂的年輕人有關(guān)。有長(zhǎng)實(shí)系新型三駕馬車之稱的霍建寧、周年茂、洪小蓮，正是長(zhǎng)江實(shí)業(yè)年輕才俊的杰出代表�；艚▽�1985年任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事，兩年后提升為董事副總經(jīng)理，是年35歲，如此年輕就任香港最大集團(tuán)的要職，在香港實(shí)屬罕見(jiàn)。周年茂1985年任長(zhǎng)實(shí)董事副總經(jīng)理時(shí)才30歲出頭，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系的地產(chǎn)發(fā)展，具體策劃了多項(xiàng)大型住宅屋村的發(fā)展事宜，深孚眾望。由秘書(shū)成長(zhǎng)起來(lái)的`長(zhǎng)實(shí)董事洪小蓮，全面負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)公司樓宇銷售時(shí)不到40歲。正是這些青年才俊的鼎力幫襯，才有李嘉誠(chéng)演繹出巨額財(cái)富的驚天神話。

　　七寬厚待才

　　李嘉誠(chéng)說(shuō)："不是老板養(yǎng)活員工，而是員工養(yǎng)活了整個(gè)公司，公司應(yīng)該多謝他們才對(duì)。"李嘉誠(chéng)對(duì)跟隨他多年的有功于長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的"舊臣老相"，始終懷有感激、善待、報(bào)答之心，以恩、以德相報(bào)，真情切切，感人至深。

　　盛頌聲是輔助李嘉誠(chéng)從創(chuàng)業(yè)到公司發(fā)達(dá)的勞苦功高的元?jiǎng)字�一。幾十年�?lái)，盛頌聲兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨地為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的發(fā)展、壯大貢獻(xiàn)出自己的聰明才智，李嘉誠(chéng)除了提拔他任長(zhǎng)實(shí)的董事副總經(jīng)理外，還委以負(fù)責(zé)長(zhǎng)實(shí)公司地產(chǎn)業(yè)的重任。當(dāng)盛頌聲舉家移民加拿大離開(kāi)長(zhǎng)實(shí)時(shí)，李嘉誠(chéng)專門舉辦了盛大的酒會(huì)為他餞行，令盛頌聲十分感動(dòng)。李嘉誠(chéng)在處理公司高管人員離職時(shí)，還給他們以低價(jià)購(gòu)入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系股票的機(jī)會(huì)，讓下屬分享公司的利益，使得公司擁有極強(qiáng)的凝聚力和向心力。原和黃董事行政總裁馬世民離職時(shí)，用8。19港元/股的價(jià)格購(gòu)入的160多萬(wàn)股長(zhǎng)實(shí)股票，當(dāng)日就按23。84港元/股的市價(jià)出手，凈賺2500多萬(wàn)港元。據(jù)香港稅務(wù)局公布的19992000年度的前10名"打工皇帝"所交納的薪俸稅金額來(lái)推算，前10名的"打工皇帝"中，出自李嘉誠(chéng)旗下企業(yè)者就占了4位，其中和記黃埔董事總經(jīng)理、香港電燈副主席、長(zhǎng)江基建副主席、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)執(zhí)行董事霍建寧更是名列"打工皇帝"榜首。李嘉誠(chéng)給長(zhǎng)實(shí)系高層經(jīng)理人士的高薪俸祿，既是"人有所值"的體現(xiàn)，又是"厚待人才"的結(jié)果。李嘉誠(chéng)說(shuō)過(guò)："長(zhǎng)江實(shí)業(yè)能擴(kuò)展到今天的規(guī)模，要?dú)w功于屬下同仁的鼎力合作和支持。"熟諳中國(guó)傳統(tǒng)文化的李嘉誠(chéng)是真正能夠理解"一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫"的道。

管理勵(lì)志文章10

　　不管你是誰(shuí)，無(wú)論你學(xué)什么，不論你從事什么職業(yè)，懂一些管理學(xué)的貨色老是必要的。有一套始於古代的「牧羊人領(lǐng)導(dǎo)方式」，曾贊助掌權(quán)的國(guó)王統(tǒng)治他的子民，因?yàn)槿嗣窈脱蚓邆洳簧傧嗨频牧?xí)慣，因而古代的統(tǒng)治者就常被稱為國(guó)民的牧者。而且這些道理歷經(jīng)時(shí)間的考驗(yàn)，證明白實(shí)有效。同樣的領(lǐng)導(dǎo)情理也可讓古代的經(jīng)理人加以運(yùn)用，學(xué)習(xí)像牧羊人牧養(yǎng)羊群般地跟部屬互動(dòng)，使他們樂(lè)意跟隨你的領(lǐng)導(dǎo)。牧羊人式的管理共有7個(gè)要訣：

　　1。了解本人的羊群

　　隨時(shí)懂得部屬的情形，時(shí)常與部屬來(lái)往，一次一位，不僅關(guān)心他們的工作，也要關(guān)心他們生活中所產(chǎn)生的要事，并且要睜亮眼睛，豎起耳朵，多多提問(wèn)，最重要的是，對(duì)所問(wèn)的要能有后續(xù)的掃尾動(dòng)作，關(guān)懷成果。

　　2。發(fā)明你的羊群的特色

　　挑中什？員工，會(huì)影響到治理的輕易與否。意識(shí)部屬的特質(zhì)，清晰部屬的SHAPE〔strengths（優(yōu)點(diǎn)），heart（專心），attitude（立場(chǎng)），personality（個(gè)性），experiences（教訓(xùn)）〕，斷定他們合乎公司或職位的請(qǐng)求，讓他們能發(fā)揮專長(zhǎng)。

　　3。輔助你的羊認(rèn)得你

　　要樹(shù)立部屬對(duì)你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)存在歸屬感。首先，率先表示出你的誠(chéng)信，正派與容納，以贏得跟隨者的信賴。其次，不懈地傳遞你的價(jià)值觀和義務(wù)感。最后，為部屬刻畫(huà)出盡力的`主旨和尺度，告知他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)其中表演的角色。但別忘了，巨大的領(lǐng)導(dǎo)者不是單憑專業(yè)技巧，還得多帶點(diǎn)情感。

　　4。把你的草場(chǎng)弄平安

　　牧者賦予部屬保險(xiǎn)感，能夠應(yīng)用的方式有：讓部屬得到你的第一手訊息，強(qiáng)調(diào)每個(gè)職位的主要性，按期輪換部屬到新的職位上，常常在部屬眼前露臉，以及在第一時(shí)間盡快處置問(wèn)題。

　　5。應(yīng)用指引方向的牧杖

　　身為領(lǐng)導(dǎo)者，要明白團(tuán)隊(duì)該走的方向，在前面引路，讓團(tuán)隊(duì)跟著你走。在領(lǐng)導(dǎo)部屬時(shí)要采用壓服的方式，并且給部屬施展的空間，不外要讓他們曉得界線所在，但不要管得太輕微，處處限度部屬。特殊要留神的是，當(dāng)部屬出了麻煩，要伸出援手把他們拉出窘境。

　　6。用來(lái)改正的牧棒

　　在部屬受到攻打時(shí)，要居間為你的部屬據(jù)理力爭(zhēng)。但當(dāng)部屬的做法有可能迫害他自己或團(tuán)隊(duì)時(shí)，則要糾正他；這樣做的目標(biāo)不是要傷害他，而是要他避開(kāi)損害。此外，要定期探聽(tīng)部屬工作的進(jìn)展，了解是否有須要幫助之處，由于你得為他們的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。

　　7，名言名句。抱持牧者的心

　　要「居心」看待部屬，樂(lè)意付出和投資心力跟時(shí)光在部屬身上，使引導(dǎo)成為一種生涯方法，而非只是技能。

　　勝利的領(lǐng)導(dǎo)是雙向的互動(dòng)，而不是單向的命令，好好實(shí)際牧羊人的7個(gè)管理要訣，向部屬顯示你是值得跟隨的，就能博得部屬的信任，忠誠(chéng)地追隨你。

管理勵(lì)志文章11

　　我們工作中不難看到這樣的現(xiàn)象：管理者將一個(gè)任務(wù)布置給員工時(shí)，就確定了完成任務(wù)的最晚時(shí)限。然而，一開(kāi)始，很多員工都不將任務(wù)放在心上，總是將工作一拖再拖，等到時(shí)限將近，才發(fā)現(xiàn)工作只完成了一點(diǎn)點(diǎn)，于是就只能焦急地加班加點(diǎn)，甚至通宵達(dá)旦。而這樣導(dǎo)致的結(jié)果是，工作質(zhì)量不盡如人意，甚至連是否能夠如期完成任務(wù)都成了問(wèn)題。

　　拖延癥已經(jīng)成為了一個(gè)困擾很多管理者和員工的頭痛問(wèn)題，而作為一個(gè)管理者，幫助員工克服拖延癥的毛病，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，已經(jīng)成為了管理工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)。

　　1、先完成棘手的工作

　　很多人在潛意識(shí)里的一種通病就是貪圖眼下的安逸，不喜歡先苦后甜。正因?yàn)樨潏D眼下安逸的心理，讓很多人錯(cuò)過(guò)了經(jīng)過(guò)辛苦努力之后才能獲得的成就感和滿足感，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，很多人在潛意識(shí)里會(huì)逃避那些棘手的繁重工作，慢慢地就養(yǎng)成了拖延癥。

　　因此，管理者可以從這個(gè)方面入手，在每天的工作中，先將棘手的難以完成的任務(wù)讓員工集中精力一起完成，之后再讓大家做一些輕松、容易的工作。這樣，既可以提高工作效率，又能防止員工的拖延癥形成。

　　2、不要苛求完美主義

　　有些員工之所以拖拖拉拉、工作效率低，就是有完美主義的潛意識(shí)，總是覺(jué)得資料還不完備、時(shí)機(jī)還不成熟，再等等才能進(jìn)入工作流程。管理者應(yīng)該讓這樣的員工認(rèn)識(shí)到，任何事都不可能做到盡善盡美，因此每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)自己的能力和工作流程有一個(gè)正確的估計(jì)，不要自視太高，也不要自卑，工作既不用苛求完美，也不能疏忽大意。

　　3、把大目標(biāo)分成小目標(biāo)

　　很多人之所以拖沓，是因?yàn)楣ぷ黜?xiàng)目太龐大或者工作目標(biāo)太籠統(tǒng)、抽象，無(wú)從下手。在這種感覺(jué)下，很多人就會(huì)放任自流，將工作一天天地拖延下去。這時(shí)候，管理者可以要求員工將大項(xiàng)目分成一個(gè)個(gè)的小目標(biāo)，然后做出具體的工作計(jì)劃，按照計(jì)劃去完成一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。在小目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，管理者還可以適時(shí)給予員工一些獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)對(duì)方不斷向大目標(biāo)邁進(jìn)，這樣一來(lái)工作拖延的'問(wèn)題也就自然而然地解決了。

　　4、盡量消除干擾因素

　　有研究發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為很多職員工作效率低、工作拖延的一個(gè)重要原因。這些員工情愿花大量的時(shí)間和精力漫無(wú)目的地瀏覽網(wǎng)頁(yè)，甚至有時(shí)候只是盯著網(wǎng)頁(yè)發(fā)呆而已，也不愿集中注意力盡快投入到工作中去。管理者應(yīng)該針對(duì)這一情況，約束員工對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沉迷。

　　5、緊迫感有助于執(zhí)行

　　通常說(shuō)來(lái)，當(dāng)人們對(duì)一件事情失去信心的時(shí)候，對(duì)于這件事情的緊迫感也會(huì)隨之減退。更讓人擔(dān)心的是，他們已經(jīng)學(xué)不會(huì)改進(jìn)，離絕望也只有一步之遙了。

　　每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的團(tuán)隊(duì)文化和獨(dú)特的管理風(fēng)格，要制定適合自己團(tuán)隊(duì)的改革方案，培養(yǎng)員工緊迫感，才能事半功倍。

管理勵(lì)志文章12

　　一個(gè)百萬(wàn)富翁和一個(gè)窮光蛋至少在一個(gè)方面是完全一樣的：他們一天都只有24小時(shí)，1440分鐘。但是大部分的人卻總是在抱怨他們的時(shí)間不夠多，事情做不完……時(shí)間的特征：不可逆轉(zhuǎn)，不會(huì)停下來(lái)，不能儲(chǔ)存等待；對(duì)所有的人公平，有限性，能快能慢；沒(méi)有替代品，零彈性，也是無(wú)情的。時(shí)間管理的重要性：不懂管理時(shí)間的人，不可能是有效的管理者；一個(gè)人連時(shí)間都管不了，則什么也管不了；有效的時(shí)間管理，是一切工作管理的基礎(chǔ)；你要么是時(shí)間的主人，要么是時(shí)間的奴隸。在什么情況下是浪費(fèi)時(shí)間：拖延、電話、電視、交通、突然來(lái)訪、會(huì)議、缺乏計(jì)劃、缺乏先后順序、想到什么做什么、不懂拒絕、不良的習(xí)慣等等。“時(shí)間就是生命”、“時(shí)間就是效率”、“時(shí)間就是金錢”、“一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰”，諸如此類的描述我們每個(gè)人都可以脫口而出。對(duì)待時(shí)間的方式，可以決定我們的命運(yùn)，并且顯示巨大的不同。我們的手中，握著的可能是失敗的種子，也可能是成功的無(wú)限潛能，答案需要我們自己選擇——隨波逐流將一事無(wú)成，全力以赴便會(huì)前程錦繡，讓瞬間創(chuàng)造永恒，成功從我們珍惜時(shí)間開(kāi)始！對(duì)每一個(gè)成功的人來(lái)說(shuō)，時(shí)間管理是很重要的一環(huán)。時(shí)間是我們最重要的資產(chǎn)，每一分每一秒逝去之后再也不會(huì)回頭，問(wèn)題是你如何有效地利用你的時(shí)間呢？研究時(shí)間管理之道，首先你必須知道，一個(gè)小時(shí)沒(méi)有60分鐘。事實(shí)上，一個(gè)小時(shí)內(nèi)只有你利用到的那幾分鐘而已。那么，你一天要浪費(fèi)幾個(gè)小時(shí)呢？如果你真想知道，不妨來(lái)做一個(gè)實(shí)驗(yàn)——首先，你找一份記事歷，把每一天劃分成3個(gè)8小時(shí)的區(qū)域，然后再把每個(gè)小時(shí)劃成60分鐘的小格。在這整個(gè)星期里，你隨時(shí)把你所做的事情記錄在你劃的表格中，連續(xù)做一個(gè)星期試試看，再回頭來(lái)檢查你的記事歷，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于拖延和管理不良，你浪費(fèi)了多少寶貴的光陰。當(dāng)你了解到你是如何在使用你的時(shí)間之后，再回頭重做一次實(shí)驗(yàn)。

　　這一次多用點(diǎn)心來(lái)計(jì)劃你的時(shí)間，把需要做及想要的事仔細(xì)安排進(jìn)你的時(shí)間表，再看你的效率是否會(huì)好一點(diǎn)。記住一件事：時(shí)間是你唯一可以賣給他人或自己的東西，你對(duì)時(shí)間的利用率越高，你越可以靠它賣得好價(jià)錢。有人說(shuō)，人生最寶貴的兩項(xiàng)資產(chǎn)，一項(xiàng)是頭腦，一項(xiàng)是時(shí)間。無(wú)論你做什么事情，即使不用腦子，也要花費(fèi)時(shí)間。因此，時(shí)間是組成生命的.核心因素。一個(gè)沒(méi)有時(shí)間的人不再稱之為人，而一個(gè)死去的人也無(wú)法擁有時(shí)間。時(shí)間伴隨著我們的一生，我們可以自由支配。然而我們當(dāng)中的很多人都忽視了時(shí)間的存在。我們需要做的是學(xué)會(huì)管理好自己的時(shí)間：我們無(wú)法阻止時(shí)間的流逝，但是我們可以利用時(shí)間。我們要成為時(shí)間的主人，而不是成為時(shí)間的奴隸。陶淵明說(shuō)：“盛年不重來(lái)，一日難再晨。及時(shí)當(dāng)勉勵(lì)，歲月不待人”；岳飛在《滿江紅》詞里大聲疾呼：“莫等閑，白了少年頭，空悲切！”；20xx年前孔子的弟子曾子在《論語(yǔ)》中說(shuō)：“吾每日三省乎己”，這些其實(shí)就是最早的時(shí)間管理。在人的一生中，時(shí)間是最容易流失的，一天數(shù)次反省自己，才能很快地進(jìn)步。而時(shí)間也將貫穿于每個(gè)人的一生，我們的生命的價(jià)值及意義的體現(xiàn)不可能脫離有限時(shí)間的束縛，而對(duì)時(shí)間的認(rèn)知和應(yīng)用它來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力就顯得非常重要。管理時(shí)間=管理我們自己，成功從珍惜時(shí)間開(kāi)始！時(shí)間管理十法則：1、做事有計(jì)劃——明白自己將要做什么。2、真正把時(shí)間看得很寶貴——時(shí)間是財(cái)富。3、懂得處理事情的輕重緩急——懂得做先做的事。4、凡事不能拖拉——今天能做的事今天做。5、重點(diǎn)的事重點(diǎn)對(duì)待——懂得關(guān)門做事。6、要為下屬形成一些習(xí)慣和程序——讓他們知道什么時(shí)候該做什么和不做的后果。7、懂得分工授權(quán)——實(shí)際上下屬可以幫您處理許多煩瑣事務(wù)，花很多時(shí)間處理小事情是非常不明智的。8、不要貪大求全和拘泥形式——做事情看效果，而不一定看是否所有的程序都走到。9、不要去處理重復(fù)出現(xiàn)的事情——這樣的事您應(yīng)該總結(jié)一下，看看能不能程序化，或者把引起這種事情的原因杜絕掉。10、善于利用零星時(shí)間——利用這些時(shí)間來(lái)整理思路或看書(shū)等。

管理勵(lì)志文章13

　　在蘋(píng)果工作，我學(xué)到的八條管理經(jīng)驗(yàn)

　　薩欽·阿格沃爾（Sachin Agarwal）目前是Posterous的CEO，他曾在蘋(píng)果公司工作六年，并從中學(xué)到不少珍貴管理經(jīng)驗(yàn)。

　　蘋(píng)果是一家集合了狂熱粉絲與仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑，它獲得了巨大的成功，而且一路旌旗高舉。

　　如我們之前所說(shuō)，它的成功，部分是因?yàn)檫@家公司確實(shí)只是在龐大的起步階段——以工程師為絕對(duì)核心，強(qiáng)調(diào)最低限度的官僚作風(fēng)，并且關(guān)心員工的企業(yè)文化。

　　薩欽·阿格沃爾任職工程師期間，學(xué)到了許多蘋(píng)果的管理風(fēng)格。在開(kāi)始構(gòu)建簡(jiǎn)單的博客平臺(tái)之前，他在蘋(píng)果有著6年的工作經(jīng)驗(yàn)。

　　“我喜歡在那里工作……選擇離開(kāi)，對(duì)我來(lái)說(shuō)是個(gè)異常艱難的決定”，他說(shuō)。

　　1、科技公司應(yīng)該由工程師主導(dǎo)，絕非經(jīng)理。

　　阿格沃爾告訴我們說(shuō)，蘋(píng)果完全是完全由工程師來(lái)主導(dǎo)�！八麄儧](méi)有很多的產(chǎn)品管理”，他說(shuō)，“大部分項(xiàng)目組確實(shí)很小，但都是由工程師來(lái)管控�！�

　　最重要的是，阿格沃爾說(shuō)大部分經(jīng)理們本身也是工程師。“而不是產(chǎn)品人或MBA者”，也就是說(shuō)，管理項(xiàng)目的人懂得技術(shù)，知道對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)哪些是必要的，哪些真正相關(guān)。

　　2、經(jīng)理與員工之間建立尊重文化。

　　阿格沃爾說(shuō)，因?yàn)榇蟛糠纸?jīng)理有著很強(qiáng)的工程背景，“產(chǎn)品經(jīng)理與寫(xiě)代碼的之間，并沒(méi)有太多界限”。“兩者之間是相互尊重的”

　　“我的經(jīng)理在升任經(jīng)理之前，在蘋(píng)果做了10年的工程師。。。這使我想要更加努力工作以給他留下深刻印象�！卑⒏裎譅栒f(shuō)。

　　這種尊重的企業(yè)文化，與小而緊密相聯(lián)的項(xiàng)目組，是蘋(píng)果成功之謎的一個(gè)關(guān)鍵原因。

　　3、給予員工充分的自由、自主來(lái)改善產(chǎn)品。

　　在蘋(píng)果，如果員工在正在使用的產(chǎn)品上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)困擾的問(wèn)題，他們自由解決，而不必通過(guò)層層官僚體系獲得批準(zhǔn)。

　　所有的項(xiàng)目是由長(zhǎng)期目標(biāo)所推動(dòng)，阿格沃爾說(shuō)，但最好的東西卻是來(lái)自于工程師們。

　　4、用挑戰(zhàn)促使員工不斷成長(zhǎng)。

　　管理者會(huì)通過(guò)給超出阿格沃爾能力之外的艱難任務(wù)來(lái)挑戰(zhàn)他。“但我學(xué)到了，”他說(shuō)。

　　而且站在管理者的角度，在開(kāi)始雇傭的六個(gè)月之內(nèi)，他開(kāi)始著手管理項(xiàng)目。

　　蘋(píng)果很善于發(fā)展它的員工，并且提供他們所需要的技術(shù)，使其與公司一起成長(zhǎng)，他說(shuō)。

　　5、最后期限非常關(guān)鍵。

　　蘋(píng)果要求對(duì)最后期限的絕對(duì)執(zhí)行，并且從不會(huì)延誤，阿格沃爾說(shuō)。

　　“至于質(zhì)量，我學(xué)到的其中一點(diǎn)是，絕對(duì)不會(huì)送出一件不合“蘋(píng)果質(zhì)量的產(chǎn)品”，即使有時(shí)砍掉這些，卻并不能及時(shí)再出來(lái)，”他說(shuō)。

　　“尤其在起步階段……一直營(yíng)建，再營(yíng)建卻并不能投產(chǎn)，”他補(bǔ)充道，“但這時(shí)比較好的就是，輸送，遵守并強(qiáng)調(diào)期限。”

　　6、不要跟對(duì)手玩"特性/功能”競(jìng)賽。

　　“蘋(píng)果并不認(rèn)同對(duì)其產(chǎn)品玩“特點(diǎn)”游戲，阿格沃爾說(shuō)，因?yàn)楣�司重點(diǎn)放在自身產(chǎn)品的目標(biāo)上，而不是拿它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，而且想著在同一層次上超出他們。

　　這個(gè)使命“深深植根于企業(yè)文化之中”，他補(bǔ)充道。員工并不把焦點(diǎn)放在對(duì)手們?cè)谧鍪裁础�—他們被�?chuàng)新驅(qū)動(dòng)，并且拿出能夠挑戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)模式的產(chǎn)品。

　　7、雇傭那些對(duì)你的產(chǎn)品有著強(qiáng)烈激情的.人。

　　據(jù)阿格沃爾所說(shuō)，“在蘋(píng)果工作的是那些真的，真的想在蘋(píng)果的人”

　　"我，自己……也是一個(gè)蘋(píng)果迷，這個(gè)不要緊，并不是件壞事情！“他說(shuō)�！拔視�(huì)加倍努力為公司工作，因?yàn)槲医K生都相信它�！�

　　熱情是招聘過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵因素——管理者尋找的是真的對(duì)公司，對(duì)它的產(chǎn)品、整體風(fēng)格及使命有激情的人。

　　阿格沃爾把這種心態(tài)帶給了Posterous：“我們所招聘的每個(gè)人都說(shuō)，“我們熱愛(ài)這件產(chǎn)品，這就是我們想要工作的地方�！�

　　8、強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡的重要性。

　　阿格沃爾告訴我們，蘋(píng)果很是強(qiáng)調(diào)工作與生活的平衡。“你努力工作的同時(shí)，但他們會(huì)讓你自由享受時(shí)間”，他說(shuō)。

　　從完善的醫(yī)療保健到圣誕節(jié)和感恩節(jié)期間的慷慨假期，阿格沃爾說(shuō)，人們喜歡公司給員工所提供的工作環(huán)境�！疤O(píng)果確信——他們的格言是我們喜愛(ài)在這里工作，我們努力工作，但一旦所有的所已弄清，完成，就該去享受生活了”

　　9、不僅僅應(yīng)在剛開(kāi)始時(shí)維護(hù)企業(yè)文化，更應(yīng)該在它成為一個(gè)大公司時(shí)（額外一條經(jīng)驗(yàn)）。

　　正如我們先前所說(shuō)的，因?yàn)橐粋�(gè)強(qiáng)大的開(kāi)始，蘋(píng)果始終保持著成功。

　　從項(xiàng)目?jī)?nèi)無(wú)官僚制，到以工程師為核心的文化，再到強(qiáng)調(diào)熱情及忠誠(chéng)度的員工，這個(gè)大公司至今依然保持著最初的企業(yè)文化。

　　文化是其邁向成功的一大關(guān)鍵。而這是一個(gè)很適合工作的地方也就不足為奇了。

管理勵(lì)志文章14

　　有太多的技巧告訴我們?nèi)绾芜M(jìn)行時(shí)間管理，可真正運(yùn)用這些技巧，卻發(fā)現(xiàn)效果不佳。并不是計(jì)劃安排的不周密，優(yōu)先級(jí)設(shè)置有問(wèn)題，而是“干擾”總是偷走你的每一天，讓本文來(lái)告訴你如何防止這個(gè)時(shí)間的竊賊，真正有效地管理你的時(shí)間，延長(zhǎng)你的“生命”。

　　昨天，我打著如意算盤(pán)開(kāi)始一天的工作，早上走進(jìn)辦公室，對(duì)當(dāng)天要完成的事情有大致的計(jì)劃。我坐下來(lái)，打開(kāi)電腦，開(kāi)始檢查郵件。2小時(shí)后，處理了幾件緊急的事，幫別人解決了一些問(wèn)題，搞定了一些通過(guò)電腦和電話扔給我處理的事情，我?guī)缀跬�了我剛打開(kāi)電腦時(shí)打算要做什么事情。我很清楚地知道，計(jì)劃又被打亂了。

　　當(dāng)我講授時(shí)間管理課程時(shí)，我總是以同樣的問(wèn)題開(kāi)始：你們當(dāng)中有多少人有足夠的時(shí)間，但事情卻總是無(wú)法按時(shí)完成。10年間，沒(méi)人舉手說(shuō)是。

　　這表明我們知道無(wú)法把一天的所有事搞定。因此如何安排我們的時(shí)間成為一個(gè)關(guān)鍵的策略決定。這就是為什么說(shuō)編寫(xiě)一個(gè)待辦事項(xiàng)和忽略事項(xiàng)列表是個(gè)好辦法。我們最難集中注意。

　　但即使有這些列表，執(zhí)行總是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)有那么多事情影干擾使得計(jì)劃偏離正軌，你怎么堅(jiān)持執(zhí)行？當(dāng)有那么多事情要求你的關(guān)注，你怎么集中精力在少數(shù)重要的事情上？

　　我們需要訣竅。健身教練JackLaLanne知道所有的訣竅；他曾經(jīng)銬住雙手拉著裝滿人的大船游了1公里多，并以此聞名。但他不僅僅是個(gè)演出主持人。他還發(fā)明了一些在全世界健身俱樂(lè)部使用的帶滑輪和體重選擇器的健身器械。至于他的演出，是持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的健身電視節(jié)目，共播放了34年。

　　但這些都不是真正讓我印象深刻的，我相信他有一個(gè)訣竅是他真正的秘密力量。

　　固定程序。他在94歲時(shí)仍然把每天最開(kāi)始的2小時(shí)用于鍛煉身體。90分鐘的舉重和30分鐘的游泳或散步。每天早上，他堅(jiān)持這么做以達(dá)到他的目標(biāo)：在95歲生日的時(shí)候，他計(jì)劃從加利福尼亞州海岸游到圣塔卡特萊島，距離20公里。他喜歡說(shuō)的一句話是，“我不能接受死亡，他將破壞我的形象”。

　　因此他朝著目標(biāo)一貫、認(rèn)真地工作著，日復(fù)一日地做著同樣的事。他關(guān)注自己的健康，把它放在自己的日程安排中。

　　管理我們的時(shí)間也需要變得象一種固定程序。不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的列表或?qū)δ：�的�?yōu)先順序，那是無(wú)法保持一貫和認(rèn)真的。它需要變成一種持續(xù)的過(guò)程，在一整天中，讓我們的精力集中在高優(yōu)先的事情上，不論發(fā)生什么干擾。

　　我認(rèn)為在8小時(shí)的工作日中可以花不多于18分鐘的時(shí)間，遵循3個(gè)步驟來(lái)達(dá)到這個(gè)目的：

　　第一步（5分鐘）為一天設(shè)定一個(gè)計(jì)劃：在打開(kāi)電腦前，坐下來(lái)在一張空白紙上寫(xiě)下什么可以讓你這一天變得非常成功，你可以切實(shí)完成什么，能讓你接近目標(biāo)，并在每天結(jié)束后覺(jué)得非常高效而成功？把他們寫(xiě)下來(lái)。

　　現(xiàn)在，更重要的是，把這些事情安排到你日歷和日程的時(shí)間段中，把最難和最重要的事項(xiàng)安排在一天最開(kāi)始的時(shí)候。我是指在一天的開(kāi)始，甚至在你看郵件之前。如果你的完整列表不能全安排到你的日程中，重新排列優(yōu)先順序。這在你決定準(zhǔn)備什么時(shí)候、什么地點(diǎn)來(lái)做這些事非常有效。

　　在JimLoehr和TonySchwartz所著的《全情投入的.力量》這本書(shū)中，描述了一次研究，一組30個(gè)婦女同意在為期30天的時(shí)間內(nèi)完成乳房自檢，那些明確她們將在何時(shí)何地做這事的人全部完成了這項(xiàng)活動(dòng)，而其他的人只有53%完成了自檢活動(dòng)。在另一項(xiàng)研究中，戒毒者（你還能發(fā)現(xiàn)更不堪壓力的人嗎？）答應(yīng)在某天下午5點(diǎn)前寫(xiě)一篇小短文。那些計(jì)劃了準(zhǔn)備哪天在哪兒寫(xiě)的人中80%完成了，而其他人都沒(méi)有完成。如果你想完成某件事，應(yīng)該明確定下你準(zhǔn)備去執(zhí)行它的時(shí)間和地點(diǎn)。否則，把他從你的列表中去除。

　　第二步（每小時(shí)1分鐘）重新聚焦：設(shè)置你的手表、電話或電腦每小時(shí)響鈴，當(dāng)鬧鈴響起時(shí)，深呼吸，看著你的列表并問(wèn)你自己前一小時(shí)是否高效，然后看著你的日歷，認(rèn)真地再次承諾你將如何利用下個(gè)小時(shí)。就這樣，一個(gè)小時(shí)接一個(gè)小時(shí)的管理你的一天，不要讓時(shí)間管理你。

　　第三步（5分鐘）檢查：關(guān)掉你的電腦，檢查你的一天，哪些奏效了？你在哪里集中精力了？在哪里你分心了？你從中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)幫助你明天更加有效。

　　固定程序的力量在于它的可預(yù)測(cè)性。你以同樣的方式一次又一次地做同樣的事，因此固定程序的結(jié)果是可預(yù)測(cè)的。如果你認(rèn)真而明智地選擇你最關(guān)注的事情，并且持續(xù)的提醒自己要集中精力，你就會(huì)一直聚焦。就這么簡(jiǎn)單。

　　這種固定程序也許不能幫你在捆住雙手的情況下拉著巡游船游過(guò)英吉利海峽，但它卻能讓你在離開(kāi)辦公室時(shí)，感覺(jué)高效和成功。

　　在一天結(jié)束之際，這點(diǎn)豈不非常重要？

管理勵(lì)志文章15

　　有一則故事是這么說(shuō)的：有一個(gè)人從小到大，一生氣就往外面跑，別人看了覺(jué)得很奇怪，就問(wèn)他為什么。他說(shuō)：“年輕時(shí)我一邊跑一邊想，我又沒(méi)錢又沒(méi)勢(shì)力，哪有力氣跟別人斗氣�！焙髞�(lái)這個(gè)人老了，變得又有錢又有勢(shì)力，一遇到不如意的事還是往外面跑，邊跑的時(shí)候還是邊想：“那些跟我斗氣的人，又沒(méi)錢又沒(méi)勢(shì)力，我干嘛跟他們一般見(jiàn)識(shí)？”

　　這聽(tīng)起來(lái)好像是一個(gè)笑話，但當(dāng)一個(gè)人用樂(lè)觀的態(tài)度面對(duì)問(wèn)題，其實(shí)也就沒(méi)有什么好計(jì)較了。我自己也有一個(gè)親身經(jīng)歷，大約二十七年前，我和幾個(gè)朋友合伙創(chuàng)業(yè)，結(jié)果被欺詐集團(tuán)設(shè)計(jì)倒帳三百萬(wàn)元，當(dāng)時(shí)那可是一筆很大的錢，我和朋友都非常難過(guò)，回家后我跟太太講這件事，然后倒頭就睡著了。

　　沒(méi)想到隔天早上起來(lái)，我太太跟我說(shuō)她一夜失眠，還奇怪地問(wèn)我：“你被倒帳了，怎么還睡得著？”我就說(shuō)：“被騙已經(jīng)夠倒霉了，干嘛還不睡覺(jué)？”后來(lái)我在工研院電子所工作搭中興號(hào)去新竹時(shí)，在車上又遇到這個(gè)倒我?guī)さ娜耍�我還問(wèn)他：“上次那些錢你花完了嗎？”

　　情緒管理永遠(yuǎn)是一件很不容易的事，不論是在職場(chǎng)上工作，或只是個(gè)人面對(duì)情緒的起伏，都要用成熟的態(tài)度來(lái)處理。能夠面對(duì)及處理自己的情緒，才能在變動(dòng)快速的工作場(chǎng)合中應(yīng)付自如。

　　我還聽(tīng)過(guò)一個(gè)故事是這么說(shuō)的，由于天候不佳，班機(jī)時(shí)間改變，有許多人在機(jī)場(chǎng)擠在柜臺(tái)前亂成一團(tuán)。有一個(gè)很胖的男人拿著行李過(guò)來(lái)；大聲地跟柜臺(tái)人員說(shuō)，他是頭等艙的客人，一定要馬上處理他的case，結(jié)果柜臺(tái)小姐請(qǐng)他去排隊(duì)。這個(gè)人很不客氣地冒出一句：“你知道我是誰(shuí)嗎？”

　　結(jié)果，這位柜臺(tái)小姐利用廣播向所有正在排隊(duì)的人說(shuō)：“這里有人不知道他是誰(shuí)，有沒(méi)有誰(shuí)可以告訴他呢？”沒(méi)想到這個(gè)粗魯?shù)娜俗焐媳懦鲆痪渑K話：“XXX!”這位勇敢的小姐冷靜地回說(shuō)：“如果真的要那樣的`話，那你還是得排隊(duì)！”

　　一般人被罵三字經(jīng)，往往會(huì)相當(dāng)氣憤，但這位小姐能夠管理自己的情緒，處理一件可能引發(fā)沖突的事件，也同時(shí)達(dá)成了她的工作使命。

　　年輕的時(shí)候，我若遇到情緒不好時(shí)，常常會(huì)一個(gè)人跑到籃球場(chǎng)，坐在禁區(qū)的框框內(nèi)，想象自己被“關(guān)”在里面，仔細(xì)地思考一番，往往這么做之后，通常就沒(méi)有什么事了�，F(xiàn)在，我若遇到心里不高興時(shí)，偶爾會(huì)去飆一下車，如果不小心吃了幾張罰單，就從自己每年固定要捐獻(xiàn)的金額中，拿出一點(diǎn)點(diǎn)出來(lái)，當(dāng)然這也是安慰自己的一種方式，但每次我都能從其中釋放自己，讓不愉快的事情拋諸腦后。

　　在職場(chǎng)上，不論是面對(duì)客戶、長(zhǎng)官或下屬，很多人往往不知道如何控制自己的情緒，這里我有兩個(gè)小小的建議，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的情緒激動(dòng)時(shí)，干脆就直接站起來(lái)說(shuō)：“對(duì)不起，我要出去一下�！钡鹊阶约呵榫w平靜后再回來(lái)。另外，我也建議員工不妨把主管的照片掛在墻上，如果有氣就拿來(lái)射飛鏢；當(dāng)然，主管也不要在上面偷偷裝上一臺(tái)錄像機(jī)，否則就失去原來(lái)的意義了。

【管理勵(lì)志文章】相關(guān)文章：

管理勵(lì)志文章06-07

經(jīng)典勵(lì)志文章10-06

勵(lì)志文章精選10-07

經(jīng)典勵(lì)志文章02-22

勵(lì)志的文章02-17

經(jīng)典勵(lì)志文章05-20

勵(lì)志的文章05-16

勵(lì)志文章05-24

高考的勵(lì)志文章10-06