目標(biāo)管理的特點(diǎn)

　　試題：

　　試述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。

　　正確答案：目標(biāo)管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。

　　目標(biāo)管理的特點(diǎn)包括以下方面：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即上級(jí)與下級(jí)在一齊共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)“目標(biāo)-手段”鏈。

　�。�2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自我的行為。這種自我控制能夠成為更為強(qiáng)烈的動(dòng)力，促使人們盡力把工作做好，而不僅僅僅是“過(guò)得去”就行了。

　�。�3）促使下放權(quán)力。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)集權(quán)和分權(quán)的矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在持續(xù)有效控制的前提下，使組織氣氛更有生氣。

　�。�4）注重成果第一的方針。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)評(píng)價(jià)。

　　目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一齊，以增強(qiáng)員工的工作滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的用心性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。

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　　為什么需要目標(biāo)管理？

　　如果沒有方向一致的分目標(biāo)指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細(xì)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。

　　德魯克認(rèn)為，需要目標(biāo)管理的原因是鑒于一般企業(yè)實(shí)務(wù)存在著三種導(dǎo)致“錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)”的因素：

　　第一是“過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人技術(shù)第一”，以至每個(gè)成員只照顧自我的專業(yè)技術(shù)，而忽略了整合協(xié)作，使整群企業(yè)成員變成了一盤散沙。

　　第二是“過(guò)分重視頂頭上司的個(gè)人所好”，以至忽略了工作的真正需求，使整個(gè)企業(yè)成為主管人員喜怒哀樂的應(yīng)聲蟲。目標(biāo)管理就是透過(guò)目標(biāo)來(lái)保障“工作的真正需求”，同時(shí)將主管人員的個(gè)人影響約束在“工作的真正需求”范圍內(nèi)。

　　第三是“不一樣層次的見仁見智觀點(diǎn)”。目標(biāo)管理就是透過(guò)目標(biāo)的價(jià)值及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估，建立一套規(guī)范統(tǒng)一的賞罰和是非評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　目標(biāo)管理的含義及實(shí)質(zhì)

　　目標(biāo)是行動(dòng)的方向。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可行、準(zhǔn)確的目標(biāo)能夠正確引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行高效的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠透過(guò)目標(biāo)管理，與員工共同制定完成目標(biāo)，而不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)スぷ�，改為運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自我控制目標(biāo)，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。從而激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　目標(biāo)管理是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在必須時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下用心主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。

　　目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向，目標(biāo)管理讓整個(gè)公司、各個(gè)部門、各個(gè)人事先有明確量化的指標(biāo)，事中檢查考評(píng)，事后獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的潛力把事情做好。

　　有效的管理務(wù)必將企業(yè)內(nèi)所有管理者和員工的注意力及努力引向一個(gè)共同的目標(biāo)。它就應(yīng)保證各個(gè)層級(jí)的管理者和全體員工明白要求到達(dá)的結(jié)果是什么。它務(wù)必確保上級(jí)懂得對(duì)每個(gè)下級(jí)管理者的期望是什么。它務(wù)必激勵(lì)每個(gè)管理者朝著正確的方向做出最大限度的努力。

　　具有關(guān)資料介紹，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，采用目標(biāo)管理的超過(guò)50%，在美國(guó)的企業(yè)中采用目標(biāo)管理的約為其總數(shù)的37%，但被判別為具有明顯管理效果的卻不多，500強(qiáng)中約有15%，美國(guó)企業(yè)約有10%。這充分說(shuō)明，即使被高度認(rèn)可的目標(biāo)管理，也存在應(yīng)對(duì)效用不佳的現(xiàn)實(shí)。

　　目標(biāo)管理層次分類：

　　目標(biāo)管理層次包括公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度計(jì)劃、各部門目標(biāo)計(jì)劃、各個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃。它以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計(jì)劃為依據(jù)。從時(shí)間維度上看，管理目標(biāo)分為帶有戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）。

　　從另一個(gè)角度也能夠把組織目標(biāo)簡(jiǎn)化和概括為三個(gè)層次：

　　（1）環(huán)境層—社會(huì)加于組織的目標(biāo)，為社會(huì)帶給所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。

　�。�2）組織層－作為一個(gè)利益共同體和一個(gè)系統(tǒng)的整體目標(biāo)，如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的潛力、改善員工生活、保障員工的勞動(dòng)安全。

　�。�3）個(gè)人層－組織成員的目標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)收入、興趣愛好等。

　　目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)：（1）動(dòng)機(jī)激發(fā)理論；（2）人性假設(shè)理論。傳統(tǒng)管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激用心性的唯一動(dòng)力。目標(biāo)管理則把人視為“社會(huì)人”，認(rèn)為人不只是為了面包而生存，影響人的用心性的因素還有社會(huì)的認(rèn)可，心理的成就因素等等。工作效率主要取決于員工士氣，而員工士氣又取決于家庭和社會(huì)生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。從“社會(huì)人”的假設(shè)出發(fā)，目標(biāo)管理要求管理人員對(duì)下級(jí)采取信任型的管理措施。

　　目標(biāo)管理的幾個(gè)特點(diǎn)：

　　（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制訂者。

　�。�2）強(qiáng)調(diào)自我控制，透過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)的控制到達(dá)對(duì)行為的控制。

　　（3）促使下放過(guò)程管理的權(quán)力。

　�。�4）注重工作成果。

　　實(shí)施目標(biāo)管理的好處：

　�。�1）實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠使員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小得到如實(shí)的評(píng)價(jià)。

　�。�2）目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一齊，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的用心性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

　　目標(biāo)管理體系的核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。確定目標(biāo)的依據(jù)：指導(dǎo)企業(yè)資源分配方向；激勵(lì)員工；明確工作努力的方向；衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成效；創(chuàng)造良好聲譽(yù)和品牌形象。

　　目標(biāo)管理實(shí)施的關(guān)鍵是事先制定分公司合理的任務(wù)指標(biāo)體系，考證因素分值體系，獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)體系，事中進(jìn)行過(guò)程管理檢查考評(píng)目標(biāo)任務(wù)完成執(zhí)行狀況，事后按工作績(jī)效和約定的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

　　目標(biāo)管理能夠概括為一個(gè)中心、三個(gè)階段、四個(gè)環(huán)節(jié)和九項(xiàng)主要工作：

　　（1）一個(gè)中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作

　�。�2）三個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個(gè)階段

　�。�3）四個(gè)環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核

　　（4）九項(xiàng)工作：計(jì)劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評(píng)結(jié)果、實(shí)施獎(jiǎng)懲、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

　　制定目標(biāo)的七個(gè)步驟：

　　第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。

　　第二步，制定貼合SMART原則的目標(biāo)。

　　第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。

　　第四步，確認(rèn)可能碰到的問(wèn)題，以及完成目標(biāo)所需的資源。為什么很多公司年終總結(jié)的時(shí)候容易扯皮？老板說(shuō)你沒完成目標(biāo)就沒有獎(jiǎng)金，下面人卻說(shuō)沒完成有原因，廣告預(yù)算說(shuō)好1500萬(wàn)，你最后批款的時(shí)候，只拔了750萬(wàn)，完成7000萬(wàn)的目標(biāo)，我算好要1500萬(wàn)的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說(shuō)了一大堆，吵成一鍋粥。所以談目標(biāo)，必須要談條件約束。什么樣的條件達(dá)成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來(lái)談這個(gè)目標(biāo)根本就沒有好處。

　　第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。授權(quán)也十分重要。目標(biāo)管理有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。

　　第六步，制定目標(biāo)的時(shí)候，必須要和相關(guān)部門提前溝通。有必要強(qiáng)調(diào)一個(gè)內(nèi)部客戶的概念。要在制定目標(biāo)的時(shí)候，透過(guò)目標(biāo)對(duì)話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。

　　第七步，防止目標(biāo)滯留在中層不往下分解。分解時(shí)注意遵循80/20法則。目標(biāo)管理就是抓重點(diǎn)，就是抓那個(gè)能給我們帶來(lái)80%價(jià)值的那個(gè)20%的工作。

　　存在問(wèn)題的“目標(biāo)”：

　�。�1）很多老板把自我的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)搞混了，老板的目標(biāo)是與個(gè)人的理想、抱負(fù)和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源和潛力并不完全一致。

　�。�2）目標(biāo)總是變來(lái)變?nèi)�。目�?biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶或者飛靶。

　　（3）目標(biāo)十分模糊。最常見的狀況是有總體的目標(biāo)，沒有具體的目標(biāo)。比如，明年的銷售額在增長(zhǎng)到5000萬(wàn)還是5個(gè)億、利潤(rùn)要到達(dá)多少多少，卻沒有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷部門是要增加人員還是透過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說(shuō)白了，這種目標(biāo)完全是一種口號(hào)式的目標(biāo)，沒法具體指導(dǎo)企業(yè)的工作。

　　要個(gè)性強(qiáng)調(diào)定性的目標(biāo)：為什么必須要有這類定性目標(biāo)，因?yàn)槿绻�銷售經(jīng)理只是為了完成一個(gè)所謂的定量目標(biāo)，為了拿到獎(jiǎng)金，他有可能會(huì)透支公司的所有資源來(lái)完成，比如人員加班加點(diǎn)、對(duì)大客戶竭澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒有時(shí)間理解培訓(xùn)，明年可能他潛力就差了；今年只顧沖銷量，營(yíng)銷管理也顧不上標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，結(jié)果幾個(gè)重要員工離職就可能造成一大片市場(chǎng)的丟失。很多老板意識(shí)不到這種透支資源的后果，以為任務(wù)完成了這天就萬(wàn)事大吉。

　　不能只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還要設(shè)定過(guò)程目標(biāo)。我們乘坐民航客機(jī)，都期望不僅僅準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務(wù)和機(jī)上飲食。在那里，準(zhǔn)時(shí)抵達(dá)是結(jié)果目標(biāo)，避免顛簸等就是過(guò)程目標(biāo)。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這就意味著不能為了結(jié)果目標(biāo)如財(cái)務(wù)指標(biāo)，放下對(duì)過(guò)程目標(biāo)的管理，這些過(guò)程目標(biāo)包括客戶滿意度，團(tuán)隊(duì)合作效率，創(chuàng)新，遵守公司政策等等。

　　不可量化指標(biāo)的考核，的確存在著主觀因素，這是不可避免的。為了減少主觀因素，推薦將不可量化的指標(biāo)進(jìn)行四化（標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、行為化和時(shí)間化）處理。讓主管領(lǐng)導(dǎo)打分時(shí)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)尺子，不會(huì)偏頗太多。

　　目標(biāo)考評(píng)：

　　目標(biāo)考評(píng)分類：分為群眾或個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)兩類。

　　目標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與方法：管理人員的工作目標(biāo)務(wù)必規(guī)定該人員所管理的單位就應(yīng)到達(dá)的成就，他在實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么樣的配合，以及他和他的單位在幫忙其他單位的目標(biāo)時(shí)就應(yīng)做出什么貢獻(xiàn)，以及自我對(duì)實(shí)現(xiàn)公司在各個(gè)領(lǐng)域的總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

　　目標(biāo)管理卡（目標(biāo)管理的一種工具）既是計(jì)劃目標(biāo)制定的計(jì)劃性文件、也是檢查計(jì)劃目標(biāo)是否完成的結(jié)果性文件，同時(shí)又是員工與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂績(jī)效合約的“法定”文件。工作日志是為績(jī)效管理服務(wù)的，是績(jī)效記錄、績(jī)效跟蹤、績(jī)效溝通面談的工具與依據(jù)。工作日志記錄了計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，能夠作為績(jī)效考核的“憑證”；領(lǐng)導(dǎo)能夠透過(guò)工作日志，發(fā)現(xiàn)員工每一天的工作是否為當(dāng)初的計(jì)劃而行動(dòng)，如果“出軌”，即時(shí)糾偏。

　　咨詢公司在設(shè)計(jì)“目標(biāo)管理卡”時(shí)，會(huì)思考到對(duì)企業(yè)臨時(shí)增加的工作如何進(jìn)行考核。因此會(huì)在目標(biāo)管理卡中設(shè)有初始權(quán)重與最終權(quán)重：初始權(quán)重在績(jī)效初期根據(jù)工作計(jì)劃制定，最終權(quán)重在績(jī)效期末根據(jù)實(shí)際發(fā)生的工作制定。即，公司臨時(shí)產(chǎn)生的工作，在績(jī)效期末時(shí)，相關(guān)人員將具有考核價(jià)值的工作，列入目標(biāo)管理卡中，根據(jù)重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，進(jìn)行考核。值得注意的是，目標(biāo)管理卡允許在月末調(diào)整初始權(quán)重為最終權(quán)重，是為了對(duì)員工的實(shí)際工作付出進(jìn)行客觀、公正地評(píng)價(jià)。但如果月末權(quán)重調(diào)整幅度過(guò)大，也會(huì)暴露出企業(yè)計(jì)劃管理存在著問(wèn)題。

　　目標(biāo)管理實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)困難：在傳統(tǒng)的權(quán)威主義下根深蒂固的習(xí)慣，造成中下階層人員并不熱衷于目標(biāo)管理。他們對(duì)高階層主管早已不加信任，認(rèn)為主管人員只但是是玩花樣，企圖誘使他們?cè)O(shè)定較高目標(biāo)，逼迫他們更賣力工作而已。于是整個(gè)的關(guān)系就構(gòu)成了敵對(duì)的情勢(shì)，低階層人員對(duì)高階層隱瞞他們的真正實(shí)力，費(fèi)勁追求的是些可理解的最低目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理最大的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)僅是透過(guò)有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性，指對(duì)了方向就已經(jīng)不易了。它不是一個(gè)過(guò)程管理平臺(tái)或流程管理平臺(tái)。

　　一些認(rèn)識(shí)上可能引起誤會(huì)的地方：

　　有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績(jī)效考核的工具，而且是一個(gè)監(jiān)督工具。這樣一來(lái)，他們?cè)谔顚懩繕?biāo)時(shí)，就會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)，用短期見效的目標(biāo)代替好處重大但長(zhǎng)期見效的目標(biāo)。這是對(duì)目標(biāo)管理的一種誤解。因此，作為管理者必須要把好目標(biāo)的權(quán)重關(guān)，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個(gè)象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制、自我突破，但并非放下管理，只但是用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　員工自我制訂工作目標(biāo)、自我制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不在于自我考核自我，而主要目的是為了實(shí)現(xiàn)員工自我管理。透過(guò)員工自我制訂目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工主動(dòng)思考公司對(duì)我的要求是什么？部門對(duì)我的要求是什么？崗位職責(zé)對(duì)我的要求是什么？我如何開展工作才能滿足三者的要求？透過(guò)這一系列問(wèn)號(hào)的主動(dòng)思考，將自我的潛力與目標(biāo)要求相比較，真正對(duì)自我有所觸動(dòng)，明白自我短板，主動(dòng)“缺啥補(bǔ)啥”。這是咨詢公司讓員工自我制訂目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的真正用意所在。工作計(jì)劃目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)由員工自我提出，須經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、平衡、修訂，并與員工溝通、簽字確認(rèn)。并不是員工自我制訂目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后就成了目標(biāo)管理卡的終稿。員工自我評(píng)價(jià)，并不等同于員工自我考核自我。

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